主題：尹家緒與長安汽車

　一面是隱忍、負(fù)重，一面是強(qiáng)硬、自信，讓長安汽車(000625)起死回生的尹家緒所經(jīng)歷的孤寂時(shí)光。

　　當(dāng)42歲的尹家緒授命擔(dān)任長安汽車總經(jīng)理時(shí)，這家偏居于重慶的微型車制造商正陷入混亂的內(nèi)部管理和高達(dá)14.5億虧空的噩夢中。但在此后的10年間，長安汽車不僅成為中國的微車冠軍，而且與福特合資進(jìn)入轎車領(lǐng)域，銷售收入從不足23億元增長到逾350億元，成為中國第四大汽車制造商。 這位把長安汽車帶上輝煌頂峰的領(lǐng)導(dǎo)者，卻很少談及在最艱難時(shí)刻同時(shí)經(jīng)歷的母親的去世，更不愿多向外界坦露如何在內(nèi)外部壓力下堅(jiān)持長安的自主發(fā)展。可能很少人能理解尹家緒內(nèi)心的孤寂感。有時(shí)他會(huì)特意在房間里把燈關(guān)掉，一個(gè)人享受一下孤獨(dú)，“我最喜歡邊塞詩?！币嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，“那是一種悲壯和廣闊，一種廣袤和蒼涼的感覺?！?br />
　“最難最痛苦的事情我多是自己承擔(dān)，不愿意告訴別人”

　　1995年左右我在重慶渝州齒輪廠當(dāng)廠長，這是一個(gè)三線工廠，需要跟其它廠合并搬遷。這段時(shí)期是我從事企業(yè)管理以來遇到的第一次心理、體力和精神考驗(yàn)，也可以說是第一段艱難時(shí)光。

　　一個(gè)企業(yè)從山溝里邊搬出去看似不復(fù)雜，但真正做起來并不容易。當(dāng)?shù)厝罕姴幌Ｍ阕?，新廠區(qū)的麻煩，老廠區(qū)的麻煩，還有市場和內(nèi)部管理的麻煩，連用電、用水都需要我去協(xié)調(diào)。那段時(shí)間非常累，壓力非常大。為了穩(wěn)定軍心，我把在重慶讀書的女兒又轉(zhuǎn)回老廠的子弟學(xué)校讀書，以穩(wěn)定職工情緒。

　　當(dāng)時(shí)沒有高速公路，都是山路， 我和駕駛員兩個(gè)人經(jīng)常是早上到重慶把新廠的現(xiàn)場看一下，深夜又返回山里的老廠。有六七個(gè)月時(shí)間我都是這樣每天奔波。那段時(shí)間我母親生病，非常嚴(yán)重。父親去世得早，我從小是由母親帶大的，沒有兄弟姐妹，跟母親感情非常深。她臨去世前十幾天，工廠搬遷在緊張進(jìn)行，當(dāng)時(shí)她已經(jīng)處于半昏迷狀態(tài)，我想可能問題不大，就又走了。剛離開家沒有多久，她就去世了。那時(shí)路上沒有通訊工具，手機(jī)信號也不通，親戚就開車追我也沒有追上，還是后來把電話打到重慶告訴了我。我晚上11點(diǎn)鐘趕回來，第二天早上7點(diǎn)鐘就把母親火化了。那時(shí)就想自己是廠長，不能讓人覺得自己的家事影響了工作。母親生前有個(gè)愿望，就是希望到新工廠去看一看，我一直都覺得還有時(shí)間，還有機(jī)會(huì)，現(xiàn)在這卻成了我一生的遺憾。

　　我人生中的第二段艱難時(shí)光是從進(jìn)入長安開始的。1996年8月我被調(diào)到長安集團(tuán)掛職副總經(jīng)理，當(dāng)時(shí)長安非常困難，1995年職工鬧了一次事，留下非常大的后遺癥。長安下面的江陵機(jī)器廠和長安機(jī)器廠合并后，干部班子不團(tuán)結(jié)，原來分屬兩個(gè)企業(yè)的干部開會(huì)都分著坐，員工更對企業(yè)發(fā)展缺乏信心。當(dāng)時(shí)長安已經(jīng)從微型汽車全國銷量第一的位置墜落到第四名，每年只生產(chǎn)六七萬輛車，卻有2萬多員工在吃飯，企業(yè)經(jīng)營難以維持。

　　1998年我成為長安的第四任總經(jīng)理。從1995年成立起，這家企業(yè)已經(jīng)換了三任總經(jīng)理。我接手時(shí)長安汽車迎來了最艱難時(shí)刻。這一年，審計(jì)報(bào)告顯示長安累計(jì)虧損14.5億，當(dāng)年虧損3.5個(gè)億。當(dāng)時(shí)重慶特鋼廠虧損7個(gè)多億，已經(jīng)使朱基總理大發(fā)雷霆，派人來調(diào)查，認(rèn)為這是國有企業(yè)曝出的最大虧損。長安這樣嚴(yán)重的虧損足以讓前任總經(jīng)理和上級單位全都“裝”進(jìn)去。怎么辦？我不敢上報(bào)，只能把壞賬清理出來，用若干年時(shí)間把它慢慢消化。這樣的消化導(dǎo)致我上任后好幾年的業(yè)績很難被看到。

　　但是做事業(yè)不能有太多私心，很多事情需要犧牲、需要奉獻(xiàn)，企業(yè)才能發(fā)展能夠強(qiáng)壯。如果當(dāng)時(shí)報(bào)出虧損，對企業(yè)形象會(huì)有多大傷害，銀行怎么會(huì)給你貸款？國家怎么會(huì)支持你？ 我接任的第一個(gè)月，公司賬上只有200萬元；接任2個(gè)月不到，其它企業(yè)就來追還3000萬美元的欠債；隨后還發(fā)現(xiàn)前任某些領(lǐng)導(dǎo)虛開的增值稅發(fā)票達(dá)6000多萬。企業(yè)內(nèi)部的管理更是一團(tuán)糟──清理內(nèi)部庫房時(shí)，發(fā)現(xiàn)很多記在賬上的10年前的原材料，但物資已經(jīng)壞透了；車間里，車架里工人吃剩的飯菜散落一地；機(jī)關(guān)里，干部官僚作風(fēng)嚴(yán)重。

　　為了嚴(yán)肅紀(jì)律，我把工段長全部叫到廣場上，砸了一部分不合格的車。這些車問題非常多：發(fā)動(dòng)機(jī)不匹配，漏水漏油等。一個(gè)企業(yè)的沒落不是單方面的問題，是很多問題的累積、衰敗不會(huì)是一天兩天，而恢復(fù)也需要時(shí)間。

　　這種情況下怎樣做決策？最簡單的決策就是把當(dāng)前的經(jīng)營恢復(fù)起來，解決吃飯問題──要鼓舞人氣，這是最重要的。我開始去現(xiàn)場抓管理，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)外部選擇有激情、有理想、有抱負(fù)、愿意為長安獻(xiàn)身的人擔(dān)任重要職位。經(jīng)過一年多的努力，長安奪回了微車第一的位置，一年半不到長安就扭虧為盈。

　　與之相比，在渝州齒輪廠經(jīng)歷的艱難還不算什么──只要堅(jiān)持認(rèn)定的目標(biāo)就能成功，只是受點(diǎn)苦受點(diǎn)累而已。而要經(jīng)營長安集團(tuán)這樣的大企業(yè)，則需要應(yīng)對紛繁復(fù)雜的挑戰(zhàn)，更需要運(yùn)用商業(yè)智慧。
　“鈴木制裁我們怎么辦，你不是拿長安在開玩笑嗎？”

　　與福特汽車的合資過程則是另一段刻骨銘心的艱難。2000年左右，我們跟福特汽車開始談合資合作，原來的合資方日本鈴木十分反對，給了我們非常大的壓力， 委托國內(nèi)國際的律師來找我們，甚至日本大使館還專門寫了一封信給重慶市市長和我。

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　　2000年，剛剛從虧損中掙脫出來的長安異常薄弱，當(dāng)時(shí)長安的主要技術(shù)引進(jìn)是鈴木，如果鈴木馬上制裁，連KD件都不給（國產(chǎn)化率要慢慢提高），長安的確面臨生死考驗(yàn)，決策稍微不慎就會(huì)給企業(yè)帶來災(zāi)難性影響。

　　但我認(rèn)為，沒有永恒的朋友只有永恒的利益，我們要遵守商業(yè)規(guī)則，但在過程中只要在法律和誠信的框架內(nèi)，手段要靈活。更重要的是，長安不這么做就真走不出來，長安需要基礎(chǔ)和實(shí)力更強(qiáng)一些的合作伙伴。

　　當(dāng)時(shí)有兩個(gè)機(jī)會(huì)，一是通用汽車，一是福特汽車。通用汽車董事長瓦格納和福特副董事長都到了重慶，都住在萬豪酒店，所以都知道對方在和長安談判。我們當(dāng)時(shí)也確實(shí)更心儀通用汽車，但我問了瓦格納幾個(gè)問題，他的回答讓我非常不滿。第一，我問如果你跟長安一起合作，怎么處理上汽和長安之間兩個(gè)基地和產(chǎn)品的關(guān)系；第二，當(dāng)時(shí)上汽和通用想一起去跟五菱談合資但還未正式宣布，我就問如果你們要做微車，在長安和柳州五菱之間，你們怎么辦？

　　他給我的回答是“中國市場很大”、“戰(zhàn)略上可以好好布置”等等，這些泛泛而談讓我不太滿意。另外，通用能給我們的產(chǎn)品是鈴木的一個(gè)兩廂車，只是前面換成通用的標(biāo)志，并且在長安的第三工廠生產(chǎn)，如果這樣與通用合作，我們得到了什么？長安的自我發(fā)展在哪里？當(dāng)時(shí)通用與長安談合作的目的就是為了擋住福特進(jìn)入中國，但我不能變成你戰(zhàn)略中的一個(gè)棋子，長安要有自己的發(fā)展。

　　最后我們選擇了福特，簽訂了一個(gè)備忘錄，并用最快的速度推進(jìn)，用18個(gè)月時(shí)間與福特建成了一個(gè)新的合資企業(yè)。



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