主題：美的集團(tuán)“動(dòng)作逆襲”變“估值逆襲”

　差異化競(jìng)爭(zhēng)路線
　　不難發(fā)現(xiàn)，美的此次與互聯(lián)網(wǎng)巨頭聯(lián)姻決策的背后，家電企業(yè)普遍所面臨的環(huán)境特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓制等因素如影隨形。按美的內(nèi)部的口徑，此次小米的入股被說成是公司面向互聯(lián)網(wǎng)的一次轉(zhuǎn)身，但是結(jié)合內(nèi)外林林總總的環(huán)境壓力，美的的所謂“轉(zhuǎn)身”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒文字表達(dá)上那么輕松，實(shí)質(zhì)上是一場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的突圍戰(zhàn)。
　　2012年前后，美的開始全面推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，剛剛以職業(yè)經(jīng)理人身份完成接班的方洪波要面臨一個(gè)很大的難題。2008年以來家電下鄉(xiāng)政策的出臺(tái)，使得家電市場(chǎng)迎來一個(gè)反常的逆周期脈沖，為了應(yīng)對(duì)下游的陡然擴(kuò)大，美的選擇了快速的擴(kuò)張。事實(shí)表明，這種粗放式的增長(zhǎng)給公司治理和財(cái)務(wù)問題帶來了很大的麻煩，增收不增利、體制臃腫帶來的人浮于事，在美的身上不斷上演。最終結(jié)果就是：2008年，美的業(yè)績(jī)14億，格力業(yè)績(jī)19億；到了2009年，美的業(yè)績(jī)16億，而格力業(yè)績(jī)變成了29億。
　　于是，美的展開了一系列轉(zhuǎn)型動(dòng)作，精簡(jiǎn)人員，提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，百般手段齊上陣，最終以集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體上市畫下一個(gè)階段性句點(diǎn)。說得直觀點(diǎn)，就是從規(guī)模導(dǎo)向變成了利潤(rùn)導(dǎo)向。業(yè)內(nèi)和美的自身對(duì)于轉(zhuǎn)型的結(jié)果都是非常認(rèn)可的。今年以來，公司的業(yè)績(jī)?cè)龇h(yuǎn)遠(yuǎn)高于收入增幅。
　　但蹊蹺的是，公司的估值并沒有跟隨業(yè)績(jī)一樣提升，反映出美的自身預(yù)期和市場(chǎng)預(yù)期仍有不一致之處。一位家電行業(yè)分析師指出，美的整體上市初期業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異并不足為奇，因?yàn)榍皫啄昝赖膶?shí)在是把品牌做得很低端，說白一點(diǎn)，只要產(chǎn)品結(jié)構(gòu)稍微往格力那個(gè)方向靠一靠，依靠龐大的產(chǎn)品集群作為杠桿系數(shù)，業(yè)績(jī)短期內(nèi)沖一下，并不超出資本市場(chǎng)的預(yù)期。外界現(xiàn)在比較擔(dān)憂的在于，未來白電市場(chǎng)增長(zhǎng)可能失速，美的的高增長(zhǎng)能否在整個(gè)家電市場(chǎng)的弱周期中延續(xù)？
　　在消費(fèi)者看來，美的和格力這兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都是非常優(yōu)秀的家電公司，依靠多年的口碑積累，公司的基本面已經(jīng)到了婦孺皆知的程度，但從公司的財(cái)務(wù)對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，兩家公司還是有著非常大的區(qū)別。
　　從盈利質(zhì)量來看，美的仍然落后于格力。2013年，格力ROE（攤?。┻_(dá)到31.43%，美的只有16.18%。從2008年至今，格力的業(yè)績(jī)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到41%，美的只有25.56%。從大的輪廓來說，美的的盈利水平要差于格力。
　　從應(yīng)收賬款和存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)的綜合比較可以發(fā)現(xiàn)，兩家公司產(chǎn)業(yè)鏈的把控程度也存在差異。2008年至2013年，美的的應(yīng)收賬款從40億增長(zhǎng)到近80億，而格力的應(yīng)收賬款從5.6億元增至18.5億。再看預(yù)收賬款（主要是經(jīng)銷商墊資），美的2008年是13.69億，2013年為49.83億，格力2008年是59億，2013年為119億。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，美的近幾年來維持在61天左右，格力的均值在70天左右，尤其是2012年達(dá)到了高峰值85天。
屏蔽此推廣內(nèi)容　　上述數(shù)據(jù)說明三點(diǎn)：一是格力敢于向渠道壓貨，二是格力對(duì)上游的控制也很強(qiáng)勢(shì)，三是即使格力比美的更加敢向渠道壓貨，經(jīng)銷商還得乖乖買賬。因?yàn)楦窳η赖囊?guī)矩是，“賒賬不可以，要提貨拿現(xiàn)金來”。這樣看似不合理的邏輯背后，有著一個(gè)美的必須要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)：格力的品牌一定有非常強(qiáng)過自己的溢價(jià)空間。
　　另外一個(gè)事實(shí)是，格力近幾年相對(duì)于美的，銷售策略上奉行的是高舉高打，其銷售費(fèi)用率相比美的每年要多出4個(gè)左右的百分點(diǎn)，尤其是2013年，格力銷售期間費(fèi)用率高達(dá)23%，而美的只有16%。2013年，正好是格力“后千億”時(shí)代開啟的第一年。
　　可以說，即使美的完成了業(yè)務(wù)的整合，業(yè)績(jī)重拾升勢(shì)，并非就是高枕無憂，因?yàn)楦窳ν瑯釉诩涌焖俣?，且從業(yè)績(jī)來看，格力的品牌溢價(jià)絲毫沒有降低。董明珠之前曾表態(tài)要用五年時(shí)間再造一個(gè)格力，這意味著公司的收入復(fù)合增長(zhǎng)率五年將每年保持20%。在品牌溢價(jià)空間不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的條件下，美的想要正面交鋒可謂十分困難，選擇差異化成為美的必然的戰(zhàn)略選擇。


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