主題：美的生死入口

一個(gè)值得深思的問題：像美的這樣運(yùn)轉(zhuǎn)良好、盈利能力強(qiáng)勁且處于行業(yè)頂端的企業(yè)，為何要迫不及待地改變？

2014年12月15日，美的集團(tuán)高調(diào)宣布和小米科技達(dá)成戰(zhàn)略合作，后者將以12.66億元的投資，獲得美的集團(tuán)1.29%的股份，并將提名一位核心級(jí)別高管進(jìn)駐美的董事會(huì)。

美的缺錢嗎？

有一個(gè)事實(shí)很可能出乎很多人意料之外：在中國(guó)，傳統(tǒng)的白色家電產(chǎn)業(yè)，早已不再是眾人印象中的紅海。經(jīng)過(guò)30年充分、激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)曾經(jīng)的微利行業(yè)如今已脫胎換骨，站在行業(yè)金子塔尖的企業(yè)，享受著行業(yè)集中度提高帶來(lái)的高利潤(rùn)率。

公開資料顯示，美的集團(tuán)家電產(chǎn)品毛利率已在25%左右，2014年度利潤(rùn)水平繼續(xù)快速增長(zhǎng)，增速已基本可以保持在50%以上。2014年僅前三季度歸屬股東凈利潤(rùn)就已達(dá)到89.5億元，可以說(shuō)，整個(gè)美的集團(tuán)在財(cái)務(wù)方面正處于歷史最好時(shí)期。

但面對(duì)漂亮的數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波并未盲目樂觀，他對(duì)某機(jī)構(gòu)記者強(qiáng)調(diào)，自己更加關(guān)心的是利潤(rùn)背后的模式問題：“內(nèi)部一再講，我們并不看重這個(gè)盈利的結(jié)果，最重要的是看商業(yè)模式。”

很明顯，如何確保在行業(yè)最佳商業(yè)模式下獲得可持續(xù)利潤(rùn)，才是方洪波心中最需要考慮的、最具分量的問題。也就是在這個(gè)問題的驅(qū)動(dòng)之下，他選擇在并不缺錢的時(shí)候，讓小米和雷軍團(tuán)隊(duì)參與到美的集團(tuán)，主動(dòng)觸網(wǎng)，打造家電產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)入口和智能化未來(lái)。

能夠在企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期實(shí)現(xiàn)自我否定，轉(zhuǎn)身尋求未來(lái)的突破點(diǎn)，談何容易。

如果單純比較銷售數(shù)據(jù)，2014年美的預(yù)計(jì)超過(guò)1400億，而小米只有743億。但資本市場(chǎng)上的估值卻讓人大跌眼鏡。

根據(jù)小米公司最新一輪的融資估值，這家僅4歲的企業(yè)已經(jīng)明確的市值足有450億美元之多，幾乎達(dá)到了美的、格力、海爾三大家電廠商A股市值的總和。

資本市場(chǎng)上互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)巨大的估值差異該如何解讀？如何讓一家成功的企業(yè)擺脫以往的慣性思維？家電行業(yè)的未來(lái)究竟在哪？快速增長(zhǎng)的利潤(rùn)如何保持？這些事關(guān)企業(yè)生死的一系列問題，都在敦促方洪波對(duì)行業(yè)、對(duì)未來(lái)進(jìn)行更加深入地思考。

如今，到了填寫答案的時(shí)刻。

20分鐘美的小米走到一起

方洪波現(xiàn)身時(shí)，仍戴著他標(biāo)志性的黑框眼鏡，筆挺西裝，但相比以往頭發(fā)略顯斑白。率領(lǐng)一個(gè)龐大、已年近半百的家電領(lǐng)軍企業(yè)前行，壓力之大可想而知。更何況，這是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)中，直面互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慘烈廝殺的前沿陣地。

2014年以來(lái)，以手機(jī)為代表的移動(dòng)終端，似乎已經(jīng)“無(wú)所不能”地統(tǒng)治了人們的生活。借著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)，大到電視機(jī)，小到溫控器的各類家居產(chǎn)品的智能化出現(xiàn)加速態(tài)勢(shì)。在方洪波眼中，這已經(jīng)成為一個(gè)事關(guān)美的生死、無(wú)法繞開的十字路口。

面對(duì)某機(jī)構(gòu)記者他坦言，對(duì)于白電企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要單打獨(dú)斗實(shí)現(xiàn)智能化之路，做起來(lái)是不太可能的。他希望通過(guò)合作，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)白電企業(yè)的嵌入式發(fā)展，使雙方共同達(dá)到利益最大化。

美的內(nèi)部曾經(jīng)“在冰箱上搞了一個(gè)平板電腦放在上面”，方說(shuō)，顯然誰(shuí)也不會(huì)一天到晚都在冰箱旁邊站著，這樣突兀且淺表化的“智能家電”注定不可能獲得成功。他斷定，只有基于移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)和理念，才能順利完成白色家電的智能化改造。

而小米科技董事長(zhǎng)雷軍也曾多次在不同的場(chǎng)合表示，小米不可能什么都做，除了手機(jī)、電視和路由器，更多的智能產(chǎn)品需要與合作伙伴共同開發(fā)。

兩家發(fā)展歷史截然不同的企業(yè)，面向未來(lái)的眼光和路徑規(guī)劃卻出奇一致，但雙方合作一波三折。

先是來(lái)自內(nèi)部的阻力。美的內(nèi)部開始有各種聲音，有人想完全靠自己搞智能化。方洪波則認(rèn)為有一片森林，但它是虛幻的；你不想因?yàn)閾肀Я艘豢脴渖釛壛艘黄郑且彩翘摶玫?。所以美的現(xiàn)在要做的，就是平衡各方面的關(guān)系，先走一步。

由此，去年3月份方洪波帶了10多人的團(tuán)隊(duì)去了小米。雷軍跟方講，“我8個(gè)合伙人你們見了5個(gè)”，雷軍的重視程度也可見一斑。之后雙方合作了一些項(xiàng)目，有兩三個(gè)小組在談合作，都是很具體的項(xiàng)目合作。但都沒有達(dá)到方洪波理想的合作狀態(tài)。

去年10月底，方洪波去非洲前，感到不甘心，自己又親自約小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼副總裁劉德，想要再深入溝通一次。

12月6號(hào)下午，本來(lái)是要談一下午的，結(jié)果20分鐘，雙方從公司層面達(dá)成共識(shí)。當(dāng)日大概下午3點(diǎn)雷軍來(lái)美的，跟方洪波談了3個(gè)多小時(shí)，根本沒有談任何合作的事情，只談未來(lái)生態(tài)鏈和布局。

這一幕甚至讓雙方負(fù)責(zé)對(duì)接的高管都沒有想到。美的集團(tuán)副總裁李飛德對(duì)某機(jī)構(gòu)記者表示：“我接觸了那么多的同行，從來(lái)沒見過(guò)，像這么大的兩家公司，可以這樣在極短的時(shí)間內(nèi)談妥這樣的事情?！?br />
合作達(dá)成之后，美的移動(dòng)終端短板將成功補(bǔ)齊，智能化進(jìn)程將驟然提速。根據(jù)美的管理團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃，大的智能系統(tǒng)框架搭建完成之后，美的日后所有的新產(chǎn)品，將有望全部具備自動(dòng)接入網(wǎng)絡(luò)功能，實(shí)現(xiàn)和智能手機(jī)、可穿戴智能設(shè)備的實(shí)時(shí)互通，以此獲得真正的互聯(lián)網(wǎng)入口。

“萬(wàn)物互聯(lián)”是對(duì)未來(lái)社會(huì)智能化的設(shè)想。在這個(gè)沒有邊界的世界中，人類幾乎所有的工具，都將通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行相互連通。屆時(shí)，家用電器可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程控制，并能夠通過(guò)大數(shù)據(jù)技術(shù)掌握學(xué)習(xí)功能，完成各類參數(shù)的自動(dòng)調(diào)節(jié)，以最大限度的適應(yīng)人們的生活、工作習(xí)慣。

接入互聯(lián)網(wǎng)，是美的智能化的第一步，同時(shí)也是最重要的一步，這將通過(guò)與智能移動(dòng)終端的配合順利實(shí)現(xiàn)。方洪波一直強(qiáng)調(diào)的“產(chǎn)品領(lǐng)先”，將在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代得以鞏固和延續(xù)。

前景雖然美好，但造就全新的行業(yè)運(yùn)作模式并非一朝一夕之功。為了能夠更多、更快地獲得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新基因，美的特別允許占股僅僅1.26%的小米，派駐一名核心高管進(jìn)駐到美的董事會(huì)當(dāng)中。且每月至少有一次雙方副總裁級(jí)別的頭腦風(fēng)暴會(huì)。

對(duì)此，李飛德顯得非常期待。他很樂意看到美的這樣一家有著30多年歷史的傳統(tǒng)企業(yè)，有機(jī)會(huì)借此向小米這樣典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)深入學(xué)習(xí)?！拔腋嗟氖前央p方的合作，看作是一個(gè)學(xué)習(xí)，改進(jìn)的機(jī)會(huì)。我喜歡這樣的公司，所有的人都有很強(qiáng)的進(jìn)取心，充滿了干勁，企業(yè)組織扁平、層級(jí)很少，相互之間這種距離很近?！?br />
方洪波如履薄冰的艱難思考，如今已經(jīng)求得答案，他把對(duì)于未來(lái)的深重恐懼，轉(zhuǎn)化為今天的變革動(dòng)力。“很多傳統(tǒng)企業(yè)在如今的移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，都很猶豫，試圖找一些理由去否定互聯(lián)網(wǎng)的力量，但我們像飛蛾撲火一樣的撲上去?！?br />
追不上一定被邊緣化

大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評(píng)論也大多會(huì)對(duì)此冠以“推動(dòng)行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時(shí)代”等字眼。但方洪波并沒有認(rèn)為這些決策有多么的“劃時(shí)代”，對(duì)于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時(shí)代，而是現(xiàn)在我們?cè)谧汾s時(shí)代，因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)走在了我們的前面?！?br />
相比現(xiàn)狀，方洪波對(duì)未來(lái)有更多、更深的擔(dān)憂，并笑稱自己患上了傳說(shuō)中的“焦慮恐懼癥”。他說(shuō)這不是故弄玄虛，而是時(shí)代變化太快，跟慢了半步，就會(huì)被甩開。

焦慮是因?yàn)橐庾R(shí)到問題，“中國(guó)家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎(chǔ)，”他對(duì)某機(jī)構(gòu)記者總結(jié)道。

中國(guó)傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過(guò)各級(jí)代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達(dá)消費(fèi)者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時(shí)候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)?！斑@種模式未來(lái)一定會(huì)被顛覆?！痹诜胶椴ǖ难劾?，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤(rùn)不能持久。

再者，方洪波認(rèn)為，基于勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)形成的低成本運(yùn)營(yíng)和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測(cè)算，如今中國(guó)和整個(gè)東南亞、南亞地區(qū)的勞動(dòng)成本相比，已是除了新加坡以外最高的國(guó)家，和臺(tái)灣地區(qū)水平相當(dāng)。

這對(duì)看重人工成本的家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價(jià)值的時(shí)代一去不復(fù)返了。

而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費(fèi)群體消費(fèi)習(xí)慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)?！拔磥?lái)新的一代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)模式，你能不能抓??？一旦抓不住，那等待中國(guó)家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

人工成本高企，可用自動(dòng)化生產(chǎn)進(jìn)行替代。但滿足新一代主力消費(fèi)群體的需求則是一個(gè)更加長(zhǎng)期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)營(yíng)方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機(jī)構(gòu)“中央研究院”，由集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)博士擔(dān)任院長(zhǎng)，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“從過(guò)去的產(chǎn)品來(lái)看，美的每個(gè)產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星工作過(guò)的胡自強(qiáng)這樣闡述美的對(duì)于這個(gè)研究機(jī)構(gòu)的期望。

他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來(lái)新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的便利性，自動(dòng)化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個(gè)家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實(shí)。

相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進(jìn)小米，主導(dǎo)美的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運(yùn)用時(shí)代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式”。

任何決定下午見效

在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對(duì)于未來(lái)充滿擔(dān)憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動(dòng)；另一方面，他對(duì)企業(yè)此時(shí)此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對(duì)其運(yùn)行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強(qiáng)大信心。

他向某機(jī)構(gòu)記者強(qiáng)調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個(gè)群體，或者資本市場(chǎng)，或者是某一個(gè)人的需要，因?yàn)槲覜]有任何動(dòng)機(jī)和出發(fā)點(diǎn)?！边@種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來(lái)制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

“不迎合”的底氣，來(lái)自企業(yè)健康的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和強(qiáng)勁的盈利能力。這對(duì)于美的和方洪波團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，實(shí)屬來(lái)之不易。美的如今每年超過(guò)40%的利潤(rùn)增長(zhǎng)水平，是多年來(lái)不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的結(jié)果。

2011年開始，美的進(jìn)行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新?！斑@三年，我們做的根本的一點(diǎn)，首先就是整個(gè)經(jīng)營(yíng)策略的導(dǎo)向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能就受不了?！?br />
把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來(lái)是一個(gè)很寬泛的概念，但在真正的實(shí)施過(guò)程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對(duì)沒有當(dāng)時(shí)那么大的底氣和果斷?！?br />
為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過(guò)三分之一的品類，縮減型號(hào)，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費(fèi)者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價(jià)錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

另外，為了應(yīng)對(duì)人工成本的上升，美的大力推進(jìn)了自動(dòng)化生產(chǎn)線的建設(shè)。并通過(guò)減少人工因素對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營(yíng)層面的效率也必須跟上，這正是考驗(yàn)一個(gè)管理者管理水平的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

在方洪波看來(lái)，美的前20多年的發(fā)展過(guò)程中，從設(shè)備、零部件到人工勞動(dòng)力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢(shì)基本都不復(fù)存在。

“用效率驅(qū)動(dòng)來(lái)代替成本優(yōu)勢(shì)”是他應(yīng)對(duì)成本優(yōu)勢(shì)消失導(dǎo)致利潤(rùn)下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢(shì)不再是使用簡(jiǎn)單的低價(jià)生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進(jìn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

在過(guò)去的幾年，美的集團(tuán)產(chǎn)能、利潤(rùn)不斷提高，但整個(gè)過(guò)程中集團(tuán)沒有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項(xiàng)目。方洪波強(qiáng)調(diào)，即使在未來(lái)三年，美的仍然不會(huì)新增一畝土地、一平米的廠房。

單純的追求技術(shù)和營(yíng)銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無(wú)異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個(gè)臃腫的機(jī)構(gòu)怎么可能實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型？怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對(duì)接？在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設(shè)完畢，層級(jí)和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

這一方面抵消了管理費(fèi)用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團(tuán)的執(zhí)行能力?！拔遥ㄉ衔纾┳龅娜魏螞Q定，下午就要見效，就是這么簡(jiǎn)單?！狈胶椴ㄕf(shuō)，“以前集團(tuán)總部大概有一千七八百人，此時(shí)此刻多少人？243人。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，效率更高，每個(gè)員工都能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。”

全球市場(chǎng)不確定性多

在美的的盈利構(gòu)成中，有35%來(lái)自于海外市場(chǎng)，這個(gè)比例超過(guò)了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

為了實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化經(jīng)營(yíng)，方洪波希望美的進(jìn)一步提高在海外的營(yíng)收占比，利用近些年間國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)布局新興市場(chǎng)。而歐洲和美國(guó)兩大成熟市場(chǎng)，則以傳統(tǒng)的代工為主。

對(duì)于海外市場(chǎng)的運(yùn)作進(jìn)展，美的集團(tuán)負(fù)責(zé)國(guó)際事務(wù)的副總裁顧炎民對(duì)某機(jī)構(gòu)記者表示：“在全世界的新興市場(chǎng)上，美的目前基本上已經(jīng)完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等地區(qū)，星星之火已經(jīng)有了，個(gè)別地區(qū)也實(shí)現(xiàn)了燎原?！?br />
之所以采取這樣的戰(zhàn)略布局，在美的管理團(tuán)隊(duì)看來(lái)，正在高速發(fā)展的新興市場(chǎng)品牌格局尚未形成，且此類國(guó)家大多人口基數(shù)大，購(gòu)置電器改善生活的需求旺盛，消費(fèi)潛力巨大，適合率先實(shí)現(xiàn)突破。

美的海外經(jīng)營(yíng)最為成功的地區(qū)是拉美區(qū)域。為了能夠獲得在這一地區(qū)穩(wěn)定、可靠的合作伙伴，美的可以說(shuō)“也是蠻拼的”。

在2008年的時(shí)候，美的跟拉美合作方在中國(guó)成立了一家制造的合資公司，當(dāng)初做的是家用空調(diào)，這家合資廠就成為了其全球家用空調(diào)的制造平臺(tái)。

直到2009年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)廠的商業(yè)計(jì)劃無(wú)法完成。對(duì)方就當(dāng)時(shí)提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當(dāng)時(shí)承諾，無(wú)論如何也要把它做到盈虧平衡。

最終經(jīng)過(guò)努力，合資廠的首年產(chǎn)量達(dá)到計(jì)劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來(lái)2010年就“做的非常好了”，為雙方達(dá)成了很好的互信基礎(chǔ)。

有了堅(jiān)定的合作伙伴，讓美的本地化運(yùn)營(yíng)策略如虎添翼。2014年，整個(gè)拉美地區(qū)營(yíng)收預(yù)計(jì)可以達(dá)到11億美元。在最大的市場(chǎng)巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場(chǎng)占有率均為第一，甚至“比中國(guó)做的還好”，派駐的中國(guó)員工卻只有七八個(gè)人。

雖然在新興市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進(jìn)。方洪波和他的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)對(duì)于新興市場(chǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)狀況，也有著非常清醒的認(rèn)知。當(dāng)然，這些寶貴的認(rèn)知都是用真金白銀的損失煉就的。

2009年以前，美的在埃及收購(gòu)了一家當(dāng)?shù)厣鲜泄尽＿@家企業(yè)原本處于穩(wěn)健增長(zhǎng)的健康狀態(tài)，但隨著當(dāng)?shù)卣值木拮冊(cè)庥鲋貏?chuàng)，一蹶不振直到現(xiàn)在；2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴(yán)重的損失。

另外，最近幾年人民幣強(qiáng)勢(shì)升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過(guò)程中。這也給美的集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)造成了困難。方洪波向某機(jī)構(gòu)記者介紹，目前美的全球結(jié)算貨幣品種一共高達(dá)16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

美的重點(diǎn)布局的新興市場(chǎng)雖然機(jī)遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場(chǎng)看起來(lái)更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對(duì)此，身為美的國(guó)際化發(fā)展最關(guān)鍵執(zhí)行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準(zhǔn)備。

“新興市場(chǎng)潛力大，對(duì)于美的發(fā)展來(lái)說(shuō)，肯定比成熟市場(chǎng)要好。但是新興市場(chǎng)想做起來(lái)，對(duì)于公司的管理要求就會(huì)更高，比成熟市場(chǎng)更高。因?yàn)樗牟淮_定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說(shuō)要在新興市場(chǎng)做好，很考驗(yàn)一個(gè)公司的管理能力。”

必須改變不止于智能化

“我們目前最缺少的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，比如我們應(yīng)該怎樣去和新一代消費(fèi)者溝通，傳播企業(yè)價(jià)值？怎樣圍繞著智能家居系統(tǒng)延伸出更多的產(chǎn)品？這些都是我們要向小米去學(xué)習(xí)的?！狈胶椴▽?duì)于企業(yè)和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過(guò)和小米的合作，來(lái)解決這些事關(guān)美的未來(lái)的重要問題。

“小米帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型有巨大的作用。美的要跟上這個(gè)時(shí)代，美的要切入到這個(gè)智能系統(tǒng)里面。很多東西都在變，你必須要改變，現(xiàn)在不是我們認(rèn)不認(rèn)同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了?！?br />
下大力氣進(jìn)行智能化布局的同時(shí)，在傳統(tǒng)制造端，美的在自動(dòng)化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調(diào)自動(dòng)化生產(chǎn)工廠內(nèi)，一排排自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的部分無(wú)人化生產(chǎn)，并采用數(shù)字化手段，把整個(gè)生產(chǎn)和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫(kù)存。

根據(jù)工廠內(nèi)一條智能化生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人對(duì)某機(jī)構(gòu)記者的表述，美的要在未來(lái)實(shí)現(xiàn)智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無(wú)效率的人工勞動(dòng)部分率先用機(jī)器人取代，隨后完成整個(gè)生產(chǎn)流程的數(shù)字化、智能化，最終將工廠打造成“關(guān)燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程成功嵌入到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作中。

在產(chǎn)品的銷售端和使用端，美的則重點(diǎn)發(fā)力電商渠道，并在大數(shù)據(jù)運(yùn)用方面做出積極布局。

和阿里順利合作、拿下天貓電器類銷售數(shù)據(jù)全網(wǎng)第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方未來(lái)將會(huì)在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域展開深度合作。

互聯(lián)網(wǎng)銷售、產(chǎn)品的使用過(guò)程中，可以積累大量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。方洪波表示，在大數(shù)據(jù)方面，美的首先要做的就是補(bǔ)課，把全部業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)現(xiàn)信息化之后，再改變以前不重視大數(shù)據(jù)積累和使用的問題。

“雙十一當(dāng)天，我們?cè)谔熵堎u了五六個(gè)億。到底賣給誰(shuí)了？賣了什么東西？消費(fèi)在哪兒？我們一無(wú)所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數(shù)據(jù)，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區(qū)’，希望能夠進(jìn)一步收集用戶部分的數(shù)據(jù)，并尋求有價(jià)值的利用方法?！?br />
電器行業(yè)的資深分析專家劉步塵對(duì)某機(jī)構(gòu)記者表示，由于小家電數(shù)量眾多，美的家電產(chǎn)品從絕對(duì)數(shù)量上來(lái)看，在全國(guó)范圍內(nèi)數(shù)量領(lǐng)先行業(yè)。這為美的進(jìn)行大數(shù)據(jù)的積累提供了強(qiáng)大的采集支撐。在消費(fèi)者隱私受到良好保護(hù)的情況下，美的可以在大數(shù)據(jù)方面展開多種積極探索，有望產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

另外，物流端也是未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的一個(gè)重要領(lǐng)域。在這方面，美的具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這得益于公司長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)渠道深度下沉做出的努力。

截至2014年底，美的集團(tuán)在全國(guó)開設(shè)了1900家實(shí)體銷售店，其中70%在縣級(jí)巿場(chǎng)，而方洪波并不把這些資產(chǎn)定義為簡(jiǎn)單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)的一部分。他要求集團(tuán)在2015年9月30日之前，完成一個(gè)覆蓋中國(guó)所有縣城的“最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)”，這對(duì)于美的集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

“在未來(lái)，我們深度下沉的物流平臺(tái)不僅對(duì)電商，對(duì)傳統(tǒng)的銷售渠道也同樣適用。我們對(duì)于農(nóng)村市場(chǎng)非常看重，將來(lái)包括農(nóng)村在內(nèi)的任何消費(fèi)者，購(gòu)買美的產(chǎn)品都將依托這個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)提供的便利，商品基本能達(dá)到24小時(shí)配送到位?！焙苊黠@，對(duì)于物流平臺(tái)在未來(lái)的重要地位，方洪波有著非常明確的認(rèn)識(shí)。

“兵馬未動(dòng)糧草先行，美的在物流方面的建設(shè)，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產(chǎn)品更順利地送到消費(fèi)者的手中，這也是衡量一個(gè)未來(lái)企業(yè)銷售實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。”劉步塵對(duì)此同樣做出了積極評(píng)價(jià)。

正在全力追趕互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團(tuán)隊(duì)“只想安靜地做好美的產(chǎn)品”

獨(dú)家高端領(lǐng)袖對(duì)話

“單打獨(dú)斗一定死”

選擇小米選擇入口

某機(jī)構(gòu)：為什么要跟小米合作，不選擇一家互聯(lián)網(wǎng)基因更純粹的企業(yè)，畢竟這一輪智能家電的革命是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的。

方洪波：關(guān)鍵是要他的入口。目前中國(guó)我們還看不到能夠找到小米這樣的企業(yè)。先不說(shuō)智能家電的概念，你要不要接入手機(jī)，這個(gè)是我們肯定要考慮的。另外靠我們自己?jiǎn)未颡?dú)斗肯定干不好的，一定死的。

某機(jī)構(gòu)：最看重小米的特質(zhì)是什么？

方洪波：我們最缺少的是移動(dòng)互聯(lián)的思維和方法。比如說(shuō)，我怎么去跟新一代的消費(fèi)者去溝通？怎么去做傳播？這些都是我們要向小米學(xué)習(xí)的。我們以前的模式，中央電視臺(tái)廣告轟炸一下，地方電視臺(tái)廣告做一些。這必須要變。第二個(gè)，我們跟他合作，是需要這樣一個(gè)智能家居的系統(tǒng)基礎(chǔ)。圍繞這個(gè)基礎(chǔ)，大家共同開發(fā)設(shè)計(jì)，很多產(chǎn)品都可以延伸出來(lái)。

某機(jī)構(gòu)：與小米的合作過(guò)程，感受到了哪些傳統(tǒng)的制造業(yè)思維看不到的、受啟發(fā)的事？

方洪波：如果讓我選，對(duì)美的未來(lái)最有意義的，是它帶來(lái)了無(wú)形的沖擊和影響。他帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)我們企業(yè)未來(lái)的轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。我感覺制造業(yè)利潤(rùn)正在越來(lái)越薄，所以美的要跟上這個(gè)（互聯(lián)網(wǎng)的）時(shí)代，美的要切入到這個(gè)系統(tǒng)里，很多東西都要改變，必須要改變?，F(xiàn)在不是我們認(rèn)同不認(rèn)同、接受不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。

舉個(gè)例子，去美國(guó)買GE（通用電氣）的產(chǎn)品，在任何實(shí)體店，都實(shí)現(xiàn)了“端到端”的銷售物流體系，而且這還不是以電商的方式進(jìn)行；但在中國(guó)，產(chǎn)品從廣州到北京順義，首先從美的出來(lái)，到北京的代理商，要一個(gè)月；北京的代理商到順義，去花一個(gè)月。這種模式未來(lái)一定會(huì)被顛覆，一定會(huì)改變，所以我們美的要適應(yīng)這個(gè)改變。

某機(jī)構(gòu)：日后將專注智能家電還是跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)？

方洪波：我也在思考，在家電業(yè)務(wù)之外，未來(lái)我們還能做什么。我們現(xiàn)在也有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，屬于總部的專門部門，一個(gè)是我們的“戰(zhàn)略發(fā)展部”，這里面有一半人研究未來(lái)除了家電之外，還有哪些產(chǎn)業(yè)我們可以進(jìn)入，以及跟家電相關(guān)的那些互補(bǔ)行業(yè)可以做。

另外，顧炎民的國(guó)際化部門會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)全球的家電行業(yè)進(jìn)行分析，看哪些是我們進(jìn)入的機(jī)會(huì)，有哪些并購(gòu)的機(jī)會(huì)，未來(lái)我們不排除會(huì)選擇性進(jìn)入。

在產(chǎn)業(yè)方面，我們會(huì)對(duì)現(xiàn)有的家電業(yè)務(wù)做一些填平補(bǔ)齊，做得更加“豐滿”一點(diǎn)，去抓一下面向未來(lái)的家電相關(guān)產(chǎn)業(yè)。邊界可以模糊一點(diǎn)，但一定是要能夠代表未來(lái)的一些新興產(chǎn)業(yè)。

“打不還手、罵不還口”

某機(jī)構(gòu)：目前來(lái)看快速的盈利增長(zhǎng)是否能夠持續(xù)？

方洪波：2013年我們的增幅也是比較高，大概在百分之四十幾，我們希望它能夠改善整個(gè)盈利能力，因?yàn)槲覀円辉僦v我們不是看這個(gè)盈利的結(jié)果，最重要是看他具不具備盈利結(jié)構(gòu)。我剛才講這種商業(yè)模式，賺錢的結(jié)構(gòu)是不是穩(wěn)定。所以從目前來(lái)看，我認(rèn)為它的趨勢(shì)是一直向上的。

某機(jī)構(gòu)：取得這樣高速的利潤(rùn)增速和利潤(rùn)成長(zhǎng)性原因有哪些？

方洪波：根本原因還是轉(zhuǎn)型。我們戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的三大核心點(diǎn)就是產(chǎn)品領(lǐng)先，效率驅(qū)動(dòng)，全球經(jīng)營(yíng)。我們從2011年的年終開始實(shí)施轉(zhuǎn)型，就認(rèn)為過(guò)去那個(gè)模式不行，我們要取得一種新的模式。到現(xiàn)在，產(chǎn)品的毛利率提高了，就說(shuō)明你的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)力，人力成本跟消費(fèi)者愿意付出的價(jià)格之間空間擴(kuò)大了。

另外，我們的費(fèi)用方面降低了。按照中國(guó)的傳統(tǒng)，費(fèi)用率一般隨著效率增長(zhǎng)同步增長(zhǎng)，能做到費(fèi)用提升比增幅低一點(diǎn)的，就已經(jīng)是好的企業(yè)。現(xiàn)在我們甚至能做到費(fèi)用率下降，下面利潤(rùn)空間自然就出來(lái)了。總的來(lái)看通過(guò)這三年，還是取得了非常好的成效。

某機(jī)構(gòu)：美的主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？如何面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)？

方洪波：我們?cè)趦?nèi)部一直講，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的團(tuán)隊(duì)能不能跟上時(shí)代的步伐?？茨阍趺茨茏プ?，怎么去自我否定。并且我也堅(jiān)信，別人能做的，我們也一定能做，而且要按照美的自己的思路來(lái)做。

三年前，我跟我們做空調(diào)的總經(jīng)理講，給他八個(gè)字：打不還手、罵不還口，就是這八個(gè)字給他。我不是開玩笑的，他們都知道。我說(shuō)人家打你，你不要還，捂著臉自己走。你跟他還手還口干什么？我們干自己的，對(duì)得起自己就行。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手它現(xiàn)在再成功，我也相信會(huì)跟它分出高下。我們現(xiàn)在需要做的就是否定自己，然后再有一些時(shí)間，一定會(huì)的。

某機(jī)構(gòu)：美的對(duì)未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？

方洪波：從我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)來(lái)講，我們?cè)?013年提出了一個(gè)“三三三”規(guī)劃三步走。第一步就是在兩三年的時(shí)間內(nèi)把整個(gè)企業(yè)徹底改造，讓他更加健康，體制更強(qiáng)壯，完善技術(shù)體系、IT體系等等，以應(yīng)對(duì)來(lái)自外界的沖擊和危機(jī)。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，我們?cè)儆脙傻饺甑臅r(shí)間，從中國(guó)的家電行業(yè)第一梯隊(duì)中脫穎而出，怎么脫穎而出？不僅在規(guī)模上，更應(yīng)該具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再用一個(gè)三年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)真正的全球化經(jīng)營(yíng)，目前我們1400多億元的收入，如果只在中國(guó)運(yùn)營(yíng)，這不是一個(gè)真正的國(guó)際化企業(yè)。最起碼要在幾個(gè)主要市場(chǎng)上同時(shí)運(yùn)營(yíng)，比如巴西、印度、美國(guó)等等，起碼在三個(gè)市場(chǎng)同時(shí)運(yùn)營(yíng)，同時(shí)成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者，實(shí)現(xiàn)真正的本土化運(yùn)營(yíng)，才算是真正的全球化運(yùn)營(yíng)。

做好份內(nèi)事

某機(jī)構(gòu)：美的在金融領(lǐng)域有怎樣的運(yùn)作布局？

方洪波：這個(gè)集團(tuán)內(nèi)部也有過(guò)討論，比如這次民營(yíng)銀行的第一批申請(qǐng)，我們也申報(bào)了，而且目前我們參股了順德農(nóng)商銀行，一個(gè)本地的小型銀行，我們現(xiàn)在是和地方政府并列的第一大股東。但總體來(lái)看，我們認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)在中國(guó)做金融的空間并不大，金融這塊不是我們的強(qiáng)項(xiàng)，也不是我們的優(yōu)勢(shì)所在，這樣發(fā)展還是比較慎重的。

在這個(gè)環(huán)境里我們能做的是什么呢？我們現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)公司做的很不錯(cuò)，已經(jīng)很多年了，在國(guó)內(nèi)民企下屬財(cái)務(wù)公司中的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)算是比較全面的，可以做很多產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)。未來(lái)三年之內(nèi)，人民幣國(guó)際化以后我們會(huì)把它做成一個(gè)全球的資金平臺(tái)。

某機(jī)構(gòu)：在市值管理方面有沒有一些考慮和布局？

方洪波：首要的一點(diǎn)自然是把企業(yè)做好，然后我們有一個(gè)團(tuán)隊(duì)，專門在處理市值管理的相關(guān)事項(xiàng)。我們現(xiàn)在重視的，就是要把企業(yè)的情況及時(shí)的傳達(dá)給投資者。

何享健只跟方洪波談未來(lái)

兩年半內(nèi)，方洪波向何享健正式匯報(bào)工作，一共也沒超過(guò)六次。他告訴某機(jī)構(gòu)記者，實(shí)際上即便是在兩人非正式的會(huì)面中，雙方對(duì)于美的的現(xiàn)狀也基本不談，而更多的是在談美的的未來(lái)，談對(duì)社會(huì)、行業(yè)未來(lái)發(fā)展的看法。即便像與小米合作這樣非常重要的突發(fā)事項(xiàng)，何享健也只是在電話中表達(dá)了高度的認(rèn)同，說(shuō)這樣的決策對(duì)于美的來(lái)說(shuō)“絕對(duì)正確”。

龐大如三星、臺(tái)塑、長(zhǎng)江實(shí)業(yè)這樣的亞洲企業(yè)，也沒有出現(xiàn)過(guò)如此穩(wěn)健發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人制度。對(duì)講求“老當(dāng)益壯、親力親為”的東方商界傳統(tǒng)而言，能夠?qū)τ谄髽I(yè)治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)層面具備高度豁達(dá)態(tài)度的，可以說(shuō)非常少有，獲得成功者更是寥寥無(wú)幾。

1968年開始創(chuàng)業(yè)的何享健，在經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨、發(fā)展壯大之后，并沒有選擇像其他大多數(shù)企業(yè)家一樣，將美的發(fā)展成家族企業(yè)，而是通過(guò)整體上市的方式轉(zhuǎn)型成為一個(gè)公眾公司，并將權(quán)杖移交給自己身邊最值得信賴的年輕人。

甚至包括何享健的兒子何劍鋒，雖然目前仍是美的的董事會(huì)成員，但對(duì)于集團(tuán)具體事務(wù)也沒有任何干涉。

當(dāng)一切戰(zhàn)略都按照何享健的思路順利發(fā)展時(shí)，一個(gè)年長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)者的智慧得到了升華。方洪波感慨，“中國(guó)的企業(yè)家我也見過(guò)不少，我覺得在企業(yè)的治理上，能夠像何總這樣具有某機(jī)構(gòu)的人真的不多，他真真正正地把企業(yè)當(dāng)成一個(gè)使命在做。他能夠做到和美的集團(tuán)分得清清楚楚，連司機(jī)、汽車都不在這里，每年沒有一分錢是從美的集團(tuán)花出去的?！?br />
面對(duì)這樣的信任，方洪波坦言感受到了巨大的壓力。但讓他感受更加深刻的，是自己身上的企業(yè)家精神，已經(jīng)成為了決定美的企業(yè)命運(yùn)休戚的關(guān)鍵因素。

方洪波直言，像美的這種職業(yè)經(jīng)理人的傳承方式，最核心的前提即是控制機(jī)制和代理機(jī)制的高度明確。作為職業(yè)經(jīng)理人，在策略層面，他仍需要秉承企業(yè)家精神，一切以公司的發(fā)展為核心前提，自己做出明確的決策。

一個(gè)真正意義上的公眾企業(yè)，只有在具備高度企業(yè)家精神的高管團(tuán)隊(duì)的主導(dǎo)下，才能夠避免成為無(wú)主的游船，獲得明確、符合行業(yè)規(guī)律的發(fā)展方向。顯然，在選擇將企業(yè)打造成公眾公司之前，何享健已經(jīng)對(duì)此了然于胸。幸運(yùn)的是，他不僅有著正確的想法，還有著正確的、值得托付的最佳人選。

如今，他可以更多地享受悠閑的從一線退下來(lái)的時(shí)光，打上幾場(chǎng)自己酷愛的高爾夫球，也可以品著茶，看著充滿朝氣的管理團(tuán)隊(duì)，一點(diǎn)點(diǎn)改變美的這個(gè)制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)基因，追趕新的時(shí)代。


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