行業(yè)不景氣時期的最大變革，就是企業(yè)間由傳統(tǒng)的競爭走向并購與重組，以期取得資源整合效應(yīng)，共同抵御市場惡化的風(fēng)險。自2008年金融危機(jī)出現(xiàn)以來，航空公司間的并購與重組事件時有發(fā)生。如美國西北航空公司與建達(dá)美航空公司的并購等。即使是 在沒有發(fā)生并購的航空公司之間，也并不是以競爭為主題，而是進(jìn)行了深 入的合作，如代碼共享等。甚至還有一些航空公司開始審視其原有的聊盟戰(zhàn)略，重新思考是否需要加入聯(lián)盟、 重新定義加入聯(lián)盟的收益、或是加大 輿新聯(lián)盟的合作、或是直接加入新的 聯(lián)盟。如美國大陸航空公司，在美國 西北航空公司與達(dá)美航空公司成功合并之后，為了鞏固并提升其市場地位， 加強(qiáng)了輿美國聯(lián)合航空公司的合作。尤其是在國際合作方面，美國大陸航空公司不惜以退出天合聯(lián)盟為代價，與美國聯(lián)合航空公司開展廣泛合作， 統(tǒng)一兩家公司的全球航線網(wǎng)絡(luò)和飛行服務(wù)，并加入星空聯(lián)盟。

顯然，面對惡化的市場環(huán)境，全球的航空公司都在進(jìn)行著不同程度的變革，都期望在這種行業(yè)低谷時期， 增加自身抵抗風(fēng)險的能力與快速恢復(fù) 的能力，以期在行業(yè)市場復(fù)蘇時期取得先機(jī)。這一點(diǎn)，對于被全球民航業(yè) 寄予厚望，被認(rèn)為時首先復(fù)賽的中國民航業(yè)來說，同樣非常重要。作為國內(nèi)第一家非民航局直屬的地方航空公司，上海航空股份有限公司(下稱上航) ，在一段時期以來始終籠罩在 將被并購或重姐的風(fēng)口浪尖上，而在持續(xù)多年紛擾的并購傳言中，有兩個影子始終伴隨著上航，那就是中國國際航空股份有限公司(下稱國航)和中國東方航空股份有限公司(下稱東航)

零八重組夢碎

如果不是因?yàn)橐贿B串的事件性以及非事件性因素接踵而至，民航業(yè)的二次重組恐怕在2008年年內(nèi)就已經(jīng)完成。

2008年1月，中國國際航空股份有限公司通過在資本市場的周密運(yùn)作以及運(yùn)用輿論成功造勢，將意圖引進(jìn)新加坡航空公司(簡稱"新航" )改 善自身經(jīng)營窘境、保衛(wèi)上海大市場的東航籌劃的“東新戀”美夢攪碎。然而懷揣“超級承運(yùn)人”夢想的國航尚未來得及乘勝追擊，將幾近窮途末路的東航“收歸帳下”之時，一場雪災(zāi)的突然而至給2008年的航空運(yùn)輸市場帶來了一場“急凍”。而隨后接連發(fā)生的西藏事件以及“5 .12”汶川大地 震，對旅游大省四川、云南與西藏自治區(qū)的旅游市場產(chǎn)生的影響也直接作用到航空運(yùn)輸業(yè)之中。嚴(yán)厲的安全政策與措施使得業(yè)內(nèi)熱盼的“奧運(yùn)市場”未能如約而至，航油價格的不斷攀高， 使得國內(nèi)航空公司在市場熱度最高的第三季度紛紛交出尷尬的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。 而全球性金融危機(jī)的“適時”而至，徹底將2008年航空運(yùn)輸市場的全部期盼徹底粉碎。

關(guān)于東航與上航重組的傳言一度甚囂塵上。目前，東航的財(cái)務(wù)狀況持續(xù)惡化，幾近資不抵債。曾經(jīng)許諾將高價入股的國航深陷航油套保浮虧自顧不暇。負(fù)債率本就居高不下的東航 同樣在航油套保的泥潭中苦苦掙扎。危急時刻，東航的命運(yùn)與同城的上海航空股份有限公司緊密聯(lián)合起來。上海市政府一直屬意的東航+上航構(gòu)建“上海航空樞紐港”重新被提上議事日程之中。將浦東機(jī)場建設(shè)成為國際航空樞紐港是上海市政府多年來的夙愿，因此做大做強(qiáng)上海民航業(yè)就成為當(dāng)務(wù)之急，將上海的兩個基地航空公司東航及上航“撮合”到一起無疑是一條捷徑。

然而一直有意染指上海的國航也不會輕易將這塊國內(nèi)含金量最高的航空市場輕易拱手相讓，而根據(jù)之前的種種跡象表明，上航同樣可能成為其“下口”之處，由此引發(fā)行業(yè)對重姐的另一種更大膽的猜測一“國航+上航、柬航+南航”雙巨頭的全新局面。盡管傳聞不斷，但是，倍受業(yè)內(nèi)關(guān)注的“重姐”問題始終沒有實(shí)質(zhì)性推進(jìn)。

興業(yè)證券分析師認(rèn)為，東航注資用于解決日益窘迫地財(cái)務(wù)困境，并非用于收購資產(chǎn)；而東航和上航整合涉及國資委、地方國資委和其他股東及利益相關(guān)者關(guān)系脈絡(luò)復(fù)雜，不可能短期解決。

有關(guān)人士接受記者采訪時表示，目前上航還沒有接到任何關(guān)于兩家航空公司重組的通知，并且雙方都需要一定時間來完成各自的注資工作。最重要的是，重組要充分考慮雙方管理文化的差異，并遵循市場規(guī)律辦事。同時，對于如何重組可能會有不同的方案，不同的方案也會伴隨著不同的評價。目前重組方案尚不明確。

上海復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院張教授對記者說，其實(shí)東航與上航雖然同處上海，但多年來一直處在一種競爭局面，兩家公司分別在上海的兩個機(jī)場獨(dú)立運(yùn)營著各自的業(yè)務(wù)，并且在業(yè)務(wù)層面的合作也很少，曾經(jīng)有過代碼共用，但只進(jìn)行了很短的一段時間。而且兩家企業(yè)在經(jīng)營理念以及戰(zhàn)略規(guī)劃上都存有很大的差異，有此帶來的企業(yè)文化的不同，將使兩家企業(yè)很難融合。

相比之下，上航和國航的合作無論從繁密程度還是持續(xù)時間上看都要更多一些。上航與國航一直合作愉快，兩家企業(yè)沒有戰(zhàn)略沖突，在國際航線上可以互補(bǔ)以及資源分享。并且兩家企業(yè)不同處一地。合并重組后必將保留現(xiàn)有的經(jīng)營模式，不會造成大規(guī)模的裁員。

那么如果企業(yè)必將合并重組，那怎樣的重組模式可以帶來航空企業(yè)雙贏局面？并且更好地規(guī)避風(fēng)險？

吸取國外經(jīng)驗(yàn)找尋正確模式

2008年以來，世界范圍內(nèi)航空公司間的并購與重組一直在發(fā)生著，包括漢莎航空公司并購布魯塞爾航空公司、法荷航空集團(tuán)并購意大利航空公司、美國達(dá)美航空公司并購美國西北航空公司等。中國民航管理干部學(xué)院副教授鄔建軍表示細(xì)讀這些航空公司間重組的案例，大致可以總結(jié)出一下幾個方面：

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，獲取規(guī)模效應(yīng)

例如，2008年10月，美國第三大航空公司達(dá)美航空與美國第五大航空公司美西北航空正式宣布合并，成為全球最大的航空公司新美達(dá)航空。合并后的公司將能創(chuàng)造350億美元的年收益，運(yùn)營將近800架飛機(jī)的機(jī)群，在全世界范圍雇傭約75000名員工。兩家公司的高管也都表示，這樁合并案能夠幫助公司消減成本，增強(qiáng)全球競爭力，度過當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。事實(shí)上，合并前兩家公司直達(dá)航班很少有重復(fù)航線。合并之后，新美達(dá)航空不但能夠很快擴(kuò)大市場份額與運(yùn)營規(guī)模，而且能夠很靈活的進(jìn)行市場選擇與運(yùn)力安排。

以強(qiáng)并弱，完善市場布局

2008年9月15日，漢莎航空宣布以6,500萬歐元取得布魯塞爾航空（Brussels Airlines）母公司SNAiirholding45%的股份，并在未來幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)對布魯塞爾航空公司的全資收購。作為歐洲第二大航空公司，漢莎航空此前已成功收購瑞士國際航空（Swiss International Airlines）。第一步收購?fù)瓿珊?，布魯塞爾航空在保持?dú)立運(yùn)營的同時，將接受漢莎統(tǒng)一的業(yè)務(wù)目標(biāo)與戰(zhàn)略指引甚至財(cái)務(wù)支援。亞太航空中心（Center for Asia Pacific Aviation）對漢莎的收購做了如下評述“布魯塞爾是明顯的始發(fā)地與目的地機(jī)場，是服務(wù)于持續(xù)擴(kuò)張中的歐盟門戶，還是北約的總部所在，將使?jié)h莎的影響力大為提升，還會為他帶來高利潤的航線?！?

跨國并購，收獲意外資源

2007年12月，德國最大的航空公司漢莎航空(Lufthansa)公司宣布，斥資3億美元購時美國捷藍(lán)航空公司(JetBlue)19%的股份。按照捷藍(lán)航空與漢莎航空簽訂的協(xié)定，漢莎航空將在捷藍(lán)董事會中擁有一個席位。這是歐洲航空公司對美國航空公司首次點(diǎn)對點(diǎn)的重大投資。盡管漢莎公司首席財(cái)務(wù)官史蒂芬、格姆科(Stephan Gemkow)認(rèn)為“入股捷藍(lán)航空后將給漢莎的北美合作伙伴，包括加拿大航空和美國聯(lián)合航空帶來好處，不僅能夠形成互補(bǔ)，而且只有大約2%的航線重疊”。但是，還是有專業(yè)分析人士認(rèn)為，漢莎航空從業(yè)務(wù)層面上并沒有收購捷藍(lán)的必要性。漢莎收購捷藍(lán)最大的回報(bào)并不是通過星空聯(lián)盟成員所帶來的“利益均沾”，而是通過持股捷藍(lán)直接獲取美國本土的更多航權(quán)即實(shí)現(xiàn)“天空開放”的目的。

如何規(guī)避重組風(fēng)險

但是，需求的滿足并不意味著重組的成功。根據(jù)世界航空公司并購重組的經(jīng)驗(yàn)，成功的重組，除了要獲得相關(guān)國家或地區(qū)法律上的許可外，還存在著兩個關(guān)鍵的問題，即：一方面；并購中的主導(dǎo)方，應(yīng)該具有較強(qiáng)的競爭力，這種競爭力，既包含著財(cái)務(wù)上上較強(qiáng)的抗風(fēng)險與盈利的能力，也與眾不同為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的覆蓋開，通達(dá)率與市場的占有率；另一方面被并購者具有較強(qiáng)的變革要求，不管是出于運(yùn)營的壓力，還是其他方面的原因，被并購者變革需求的高低決定了企業(yè)間重組之后文化整合的成敗。準(zhǔn)確地說，企業(yè)的并購重組，不但要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略意愿與變革的需求，還要考慮重組后的 文化融合與資源整合效率。因此，對于被人們高度預(yù)期的中國航空公司間的并購、重組。應(yīng)該避免發(fā)生以下的模式：

一是“拉郎配式”的并購重組。如果說還需要再來一次政府主導(dǎo)的航空公司間的重組的話，那么，政府就 需要充分考慮到國家航空運(yùn)輸發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，真正從國際競爭的角度完成一次提升我國航空公司國際競爭力的重組。

二是“弱弱相聯(lián)式”的并購重組。只能使兩個病人的結(jié)合，只能使這個家庭“體力”更弱。同樣，一個病入膏盲的大象，吃下一具完好的蘋果（蘋果雖好，但給重病的大象吃，會存在消化不良現(xiàn)象)，也不能延緩大象的死亡。歷史上企業(yè)間的成功并購，大多發(fā)生在“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”、“以強(qiáng)并弱”的情 況下，鮮有“弱弱聯(lián)合”或“以弱并強(qiáng)”的現(xiàn)象。

三是“非戰(zhàn)略式”的并購重組。一個并購對象，其資源與能力再好，如果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不相符，其結(jié)果必然是“1 +1 <2”。

因此，對于我國航空公司間的并購與重組，我們希望是一種基于民航強(qiáng)國戰(zhàn)略思考的結(jié)果，是一種基于如何提高我國航空公司，機(jī)場國際競爭力這一目標(biāo)思考的結(jié)果，而不是基于某一區(qū)域市場，或者是某一城市發(fā)展，或者是某一政府主導(dǎo)的結(jié)果。

民航局救市措施中明確表示了對航空聯(lián)合重組的支持。但從2009 年航空業(yè)發(fā)展態(tài)勢看來，注資和行業(yè)整合短期內(nèi)并不容易改變航空公司的盈利前景。