主題：中國平安高管大變陣！馬明哲要選接班人？為何增設聯席CEO？看六大解讀


中國平安高管大變陣！馬明哲要選接班人？為何增設聯席CEO？ 六大解讀看7萬億資產戰(zhàn)車最新組織架構

一架快速行駛的戰(zhàn)車上，駕駛室里正在發(fā)生變化。

正如中國平安的頂層人事架構調整：增設三個聯席CEO，形成“董事長+一個集團總經理+三個聯席CEO +八位執(zhí)委主任+200余執(zhí)行委員會成員”的序列。這些核心人員，一定程度上決定著資產規(guī)模近7萬億、隊伍超180萬人的平安未來的發(fā)展和走向。

這次兼顧公司戰(zhàn)略實施、未來監(jiān)管方向考量、內部賽馬機制等多重意圖的人事調整，從今年上半年開始露出端倪，整個過程實施得周密而謹慎。消息出來后，也引發(fā)了業(yè)內外的大討論：

既然是老將提拔，是否有必要增設聯席CEO？

聯席CEO的架構與公司業(yè)務發(fā)展有什么關系？

是否涉及業(yè)務條線的內部斗爭？是在選接班人嗎？

……

結合公司這幾年的轉型，對照新舊組織架構的變與不變，可能會發(fā)現一些問題的答案。

先看調整后的組織架構。本次調整的部位在頂層，是在原有董事長和總經理之外，增設三個聯席CEO。

解讀一：馬明哲核心地位未變化

現年63歲的馬明哲，什么時候考慮退休？這次提拔3位聯席CEO，是為了賽馬選拔接班人嗎？

雖然有人產生這樣的猜測，但平安資深副董事長孫建一昨天在接受內部的采訪中表示，在未來相當長一段時間內，馬明哲的角色與工作不會變化。原話是這樣的：

“平安的‘金融+科技’、‘金融+生態(tài)’戰(zhàn)略轉型正處于關鍵的階段，當前以及未來很長一段時期，公司仍需要馬總作為領頭人，繼續(xù)帶領整個平安，堅定不移地推進轉型，迎接新時代的重大機遇和挑戰(zhàn)。馬總仍然作為集團董事長/CEO、執(zhí)行委員會主任，特別在未來公司的重大戰(zhàn)略轉型、商業(yè)模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、人才梯隊培養(yǎng)和文化建設等方面，繼續(xù)發(fā)揮不可缺少的核心領導作用。”

“在馬總的領導下，三位聯席CEO分別領導、負責三大業(yè)務事業(yè)群，這是對平安現有經營決策機制的延續(xù)和完善，執(zhí)委會決策機制維持不變，將讓業(yè)務執(zhí)行官、職能執(zhí)行官的定位更加明確，職責更加清晰，重點更加聚焦，協同更加有力?！?br />
也就是說，本次人事調整，馬明哲的核心地位并未變化。

解讀二：新增三個聯席CEO分管三條業(yè)務線

新增三個聯席CEO，確立“個人業(yè)務+公司業(yè)務+科技業(yè)務”三大事業(yè)群及架構，是本次架構調整中最大的變化。

其中，集團副首席執(zhí)行官、首席保險業(yè)務執(zhí)行官李源祥出任公司聯席CEO，分管個人客戶綜合金融業(yè)務。

李源祥畢業(yè)于劍橋大學，是北美精算師，曾在英國保誠公司擔任高管職位，加入平安14年。李源祥一直擔任個人客戶綜合金融委員會主任。

公司內部評價：李源祥擁有國際領先的保險、醫(yī)療健康領域專業(yè)經驗，視野廣闊、思路清晰，戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新及領導能力強，在個人綜合金融領域有深刻見解與經營能力。在其帶領下，平安在保險產品、服務、渠道和管理領域持續(xù)開拓創(chuàng)新，壽險、產險、養(yǎng)老險、健康險等個人業(yè)務的發(fā)展均領先于行業(yè)。

外部評價：才能突出的職業(yè)經理人，具有把一件事情從1做到10的能力。

集團副總經理、黨委副書記，平安銀行董事長謝永林出任公司聯席CEO，分管公司客戶綜合金融業(yè)務。

謝永林畢業(yè)于南京大學，是經濟學博士。謝永林加入平安24年，是團體客戶綜合金融委員會主任。謝永林擁有豐富的綜合金融經營管理經驗，先后在保險、集團、銀行、證券等多個單位擔任重要領導職務。

公司內部評價：他的領導能力、經營管理能力、組織協調力強，在過往各個崗位上均做出了優(yōu)異的業(yè)績。特別是其擔任平安銀行董事長后，推動平安銀行制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，各項改革卓有成效。在提升銀行內部經營管理、零售轉型及生態(tài)戰(zhàn)略的落地實施方面，以及規(guī)劃并推動落實了對公業(yè)務群“1+N”的戰(zhàn)略整合、內部協同，成效明顯。

外部評價：平安培養(yǎng)的本土高管，是一員善于解決問題的猛將，堪當“救火隊長”的角色，具有把事情從-1做到1的能力。

集團副首席執(zhí)行官，科技發(fā)展委員會主任兼任集團運營執(zhí)行官陳心穎，出任公司聯席CEO，分管科技業(yè)務。

陳心穎畢業(yè)于美國麻省理工學院，曾任麥肯錫全球董事(合伙人)、麥肯錫東南亞金融業(yè)和商業(yè)科技負責人，2013年加入平安。

公司內部評價：她視野寬廣，思路開闊，思維敏捷，學習能力、規(guī)劃及創(chuàng)新能力強，擁有優(yōu)秀的領導力和執(zhí)行力。在其領導下，近年來，平安科技業(yè)務發(fā)展突飛猛進，科技研發(fā)實力大幅提升，成果顯著。對平安科技、生態(tài)戰(zhàn)略轉型做出了重大、突出的貢獻。

外部評價：學習能力極強，精力充沛，具有高效的執(zhí)行力、敏銳的洞察力。

解讀三：任匯川分管領域無變化

新增三個聯席CEO之后，公司內外最大的困惑之一，莫過于三個聯席CEO和現任集團總經理之間是什么關系？總經理的分管業(yè)務上有何變化？

任匯川在對內部的采訪中表示，“我作為集團總經理，原來所負責的工作和職責均不變?！?、“在董事長的領導下，具體我負責和分管大資管條線，負責集團層面行政協調、政府關系和品牌文化建設，與各位業(yè)務執(zhí)行官、職能執(zhí)行官一起，在集團‘執(zhí)行官+矩陣’決策機制和‘集體決策、分工負責、矩陣管理’模式下，為集團戰(zhàn)略發(fā)展繼續(xù)努力?！?br />
任匯川2011年出任中國平安集團總經理。當時董事會如是評價任匯川：“忠誠平安事業(yè)及平安文化，具有出眾的協調能力和組織動員能力，在各層級員工中都有極好口碑。他熟悉中國國情，經常深入基層調研，掌握市場動向，清晰把握市場脈搏。他具有極為開闊的國際視野，經歷多家國際大型金融機構專崗培訓，熟悉國際金融業(yè)現狀及發(fā)展趨勢。”

一位在平安多年的前員工評價他，“作為平安培養(yǎng)的本土高管，任匯川很低調，善于處理復雜關系，協調才能出眾，在內部工作過這么多崗位，沒有人說他的不是，這一點很難得?！?br />
解讀四：8名執(zhí)委會主任無變化

根據平安的組織管理架構，在股東大會、董事會休會期間，執(zhí)委會是平安的最高的審批機構。目前執(zhí)委會主任有八位，分別是：

平安集團董事長兼CEO馬明哲

平安集團副董事長孫建一

平安集團總經理、平安信托董事長任匯川

平安集團聯席CEO、首席保險業(yè)務執(zhí)行官李源祥

聯席CEO、平安銀行董事長謝永林

聯席CEO、聯網業(yè)務的首席運營官及首席信息執(zhí)行官陳心穎

集團副總經理、首席稽核執(zhí)行官、合規(guī)負責人葉素蘭

集團副總經理和首席財務官、公司總精算師姚波

除了上述八位主任，還有6位主任列席成員。整個執(zhí)委會成員，由總公司和子公司的執(zhí)行官、黨委書記、董事長等人組成，加起來大約200人。

這200多人是平安這輛戰(zhàn)車的驅動者，也是相互制約和相互平衡的重要力量。

解讀五：新管理架構強化集團的核心地位

作為綜合金融排頭兵，中國平安的管理架構十分特別，存在兩種并行的管理形態(tài)：一方面，作為金融控股集團，平安的專業(yè)子公司眾多，均需按照監(jiān)管要求保持其獨立法人的地位。各專業(yè)公司均為“獨立經營、獨立資本、獨立團隊、獨立核算”，集團與各子公司之間均設有嚴格的風險防火墻。

另一方面，從綜合金融的客戶需求和服務模式出發(fā)，如果想更好地貼近客戶和增加粘性，平安需要完成從集團到客戶的“條線”式結構的整合，從而需要加強對業(yè)務條線的分類和管理。

這兩種管理方式并存的架構，盡管對集團的管控能力要求極高，但它解決了綜合金融里最難的部分：既滿足監(jiān)管合規(guī)要求，又盡可能多元化地走向客戶。

從這個角度，可以更好理解平安為何要進一步明確“個人、公司、科技”三大業(yè)務群——通過細分和對口服務，縮短產品與客戶之間的距離，從而更好地粘住客戶。

試點綜合金融的金融集團，常常深陷于一個問題，客戶到底是各個子公司的，還是歸整個集團？如果這個問題不解決，綜合金融只是徒有表面的金融牌照大集合。

平安也面臨著這些問題，平安努力的方向是通過集團之手，打通專業(yè)子公司之間的橫向壁壘，共享渠道，讓產品和客戶之間順暢地流動。

為此，平安在集團層面實行“五會管理”，即股東大會、董事會、監(jiān)事會、黨委會、執(zhí)委會。執(zhí)委會在股東大會、董事會休會期間，負責公司日常經營管理，是公司最高的審批機構，直接對董事會負責。

平安執(zhí)委會一直采用“執(zhí)行官+矩陣”集體決策機制和模式。所謂“矩陣”，已經按照個人業(yè)務、公司業(yè)務、科技業(yè)務三大事業(yè)群劃分了，三個事業(yè)群的執(zhí)行官，與財務企劃、人力資源、投資決策、稽核風控、關聯交易、品牌傳播等職能執(zhí)行官共同決策、分工負責，確保任何重大經營管理決策，都由業(yè)務執(zhí)行官和職能執(zhí)行官集體參與，實行業(yè)務執(zhí)行官和職能執(zhí)行官“集體決策、分工負責、矩陣管理”的模式。

但綜合金融的打法如何在地方落地，是非?，F實的問題。在地方，各個分支公司除了受總公司垂直管理，還要接受“四會管理”制度，即統管黨委、聯席會議、團金會(團體客戶綜合金融委員會)和個金會(個人客戶綜合金融委員會)?！八臅蓖ㄟ^相應的KPI設置，對地方上的資源進行橫向打通。

整體看，擁有180萬代理人的保險板塊、擁有數千萬注冊用戶的互聯網金融平臺，更像是平安集團的線上線下入口，而銀行、證券等子公司則是產品和服務的提供方。近年，平安壽險代理人為銀行信用卡、理財產品和互聯網金融平臺輸入了不少業(yè)務。


平安方面表示，過去三年三大業(yè)務群“取得了良好的發(fā)展”，以執(zhí)行官負責制為核心的管理機制行之有效。

然而，既然效果是好的，為什么還要進行架構調整？顯然，過去的管理方式仍有不盡如意甚至鞭長莫及的地方。

比如，有傳統金融板塊的利益格局固化，為了維持原有利益，不惜拒絕新技術、外部新產品帶來的沖擊。有人表示，平安近年提出向“金融+科技”和“金融+生態(tài)”轉型的戰(zhàn)略，在內部傳統金融領域，確實有人覺得跟不上，難以適應。一些傳統業(yè)務出身的高管也進行過調整的努力，但是似乎“演出效果并不好”。

又如，優(yōu)勢渠道方或者流量入口更愿意和誰配合，與激勵機制密不可分，這也導致內部的競爭，不規(guī)范的激勵會帶來腐敗現象。公司大了，自然有監(jiān)控不到的地方。

本次架構調整，也從另一個角度證明，管理層認為綜合金融和科技轉型的推動力度依然不夠，集團戰(zhàn)略距離落地，還有很大的距離。

值得關注的是，本次新架構調整，在強化對三個業(yè)務條線的管理和責任人的同時，也再次強化了集團對子公司的管控。

解讀六：架構調整或未結束

除了聯席CEO的設立，今年平安系子公司的相關人事變動，也是在高層架構調整的大背景下展開。

不久前，平安人壽任命總經理余宏兼任首席執(zhí)行官、壽險執(zhí)行委員會主任，負責壽險的日常經營管理工作。平安人壽黨委書記、董事長丁當卸任首席執(zhí)行官，負責公司黨建工作、公司董事會及公司治理、企業(yè)文化建設、品牌宣傳工作等。據了解，此舉是“為加快平安人壽的服務轉型、科技轉型戰(zhàn)略。”

今年平安銀行私人銀行與平安信托也進行了整合，截至10月份，平安信托直銷團隊已有約1200人轉簽到平安銀行，內勤換簽率近100%、外勤換簽率約90%。

在“個人”、“公司”、“科技”三條業(yè)務線確立，“金融+科技”、“金融+生態(tài)”戰(zhàn)略轉型下，平安的架構調整或許并未結束，不排除后續(xù)還會輔助相應的人事排兵布陣。

外部說法紛紜

作為資本市場上話題公司，中國平安的標簽很多，如綜合金融先行者、全球9家“大而不能倒”的保險公司之一、民營企業(yè)的風向標，這也讓平安這次高層架構調整充滿了猜測。券商中國記者搜集部分解讀：

平安也有大企業(yè)病，是要好好調整下了。

四個字概括平安高層架構調整：分權、賽馬。

調整架構是為了制約和平衡原有的利益格局。

平安這家狼性十足、發(fā)展很快的公司，內部調整動蕩是常態(tài)，每兩年就會動一次，大家已經習慣了。

平安提出向金融+科技和金融+生態(tài)轉型的戰(zhàn)略，在內部傳統金融領域，確實有人覺得跟不上，難以適應。一些傳統業(yè)務出身的高管也進行過調整的努力，但是似乎“演出效果不好”。

這次架構調整，將給平安科技條線帶來非常大的利好。

（文章來源：券商中國）

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