主題：中國服裝業(yè)呈現(xiàn)“變則通”發(fā)展態(tài)勢

3月26日，有中國紡織服裝行業(yè)“晴雨表”之稱的第17屆中國國際服裝服飾博覽會(CHIC2009)開幕，一大批獨(dú)立的品牌涌現(xiàn)。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)成為遍布在中國制造業(yè)上空的“烏云”時，依靠“三來一補(bǔ)”起步的中國服裝業(yè)終于開始呈現(xiàn)出“變則通”的端倪。 能力移植 北京順美服裝股份有限公司此次同時展出了“順美”和“ROMA”兩個品牌。上百平方米的“特裝”展位，看起來更像是時尚的高級商務(wù)會所。該公司總經(jīng)理助理司紅軍介紹，順美的自有品牌服飾在國內(nèi)市場已經(jīng)取得了不錯的市場成績，即使是受到全球金融危機(jī)的影響，2008年全年銷售額還是比上年提高將近45%，預(yù)計(jì)今年第一季度比去年提升了20%。 司紅軍把順美今天的逆勢上揚(yáng)歸結(jié)為4年前的果斷轉(zhuǎn)型。成立于1985年的順美服裝是北京市順義鎮(zhèn)農(nóng)工商總公司與新加坡美都紡織品有限公司共同創(chuàng)辦的首都第一家服裝合資企業(yè)。司紅軍介紹說，順美成立之初，確立了內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)并行的發(fā)展模式，但由于外貿(mào)需求量大，資金周轉(zhuǎn)快，順美更多的精力都被吸引到了外貿(mào)OEM生產(chǎn)上。 順美外貿(mào)加工的發(fā)展模式持續(xù)了20年，最早的客戶來自日本。但來料加工并沒有想象中那么容易，日本客戶對產(chǎn)品的高要求讓公司著實(shí)費(fèi)了不少功夫。司紅軍對《商務(wù)周刊》回憶到：“日本企業(yè)對于產(chǎn)品的質(zhì)量細(xì)節(jié)要求苛刻，成衣上如果留有線頭或水印都不被接納。他們對輔料的要求也非常細(xì)致，即使是衣服上的一條裝飾線，如果線號用錯也會被退貨?！苯?jīng)過幾年磨合，順美的產(chǎn)品完全符合了客戶的要求，也因此獲得了越來越多的訂單。 　　　近幾年，國內(nèi)制造業(yè)發(fā)展迅速，更多國外企業(yè)選擇跟中國企業(yè)合作。順美決定將業(yè)務(wù)拓展到歐美國家。司紅軍表示，順美一方面看到了與身處時尚前沿的歐美市場的合作機(jī)會，希望借此提升自己，另一方面也希望客戶群多元化，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力。2002年，歐美在北京投資興建另一個工廠，并配套專為歐美市場提供生產(chǎn)的設(shè)備，開始把“雞蛋分籃子放”。 為了提高自身的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，順美專門設(shè)立了研發(fā)中心，在與外貿(mào)客戶的合作中主動提出設(shè)計(jì)建議，在面料的選擇方面也提出自己的想法。經(jīng)過多次交流，客戶逐漸接受了他們的建議，并且在合作上也擴(kuò)展了內(nèi)容，一些設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的內(nèi)容開始由雙方共同完成。如今，順美已經(jīng)可以為外貿(mào)客戶提供從面料采購、設(shè)計(jì)到成衣等一條龍服務(wù)。 2005年，順美著手轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛懈叨俗灾餮邪l(fā)的能力和提供高附加值產(chǎn)品的企業(yè)，同時從注重外貿(mào)發(fā)展向外貿(mào)和內(nèi)貿(mào)共同平衡發(fā)展轉(zhuǎn)變，順美的公司資源也開始向內(nèi)貿(mào)傾斜。司紅軍透露，為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，順美對公司組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將企劃部提高到戰(zhàn)略決策輔助的高度。當(dāng)時，順美在國內(nèi)一類城市已經(jīng)有十幾家銷售門店，并建有顧客資料卡，企劃部首先對這些客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成了針對性的市場需求報告。 順美將產(chǎn)品定位在男士正裝和商務(wù)休閑兩大類別，特別聘請?jiān)诜▏魧W(xué)的專業(yè)設(shè)計(jì)師擔(dān)任設(shè)計(jì)總監(jiān)，還專門調(diào)配出固定的生產(chǎn)線供內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品使用，并在銷售網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行很大投入。老品牌“順美”以都市精英為定位很快推向市場。2006年，順美又推出獨(dú)立子品牌“ROMA”，歐化的高端品牌形象加上款式豐富、面料華麗的優(yōu)勢，很快在市場上占有一席之地。 “事實(shí)證明當(dāng)初的決策非常正確?！彼炯t軍說，“經(jīng)濟(jì)危機(jī)雖然給行業(yè)帶來了影響，但順美已成功轉(zhuǎn)型，內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品占到了公司整體銷售利潤的40%以上。未來兩年內(nèi)，我們希望內(nèi)貿(mào)和外貿(mào)實(shí)現(xiàn)平衡，從目前來看這個目標(biāo)一定會實(shí)現(xiàn)?！?盡管現(xiàn)在也有很多OEM企業(yè)在遭受危機(jī)后急切求變，但并沒有對順美形成競爭壓力。在司紅軍看來，培養(yǎng)自有品牌就像培養(yǎng)和教育一個孩子，不是朝夕之事，需要大量的前期投入和完整的市場渠道來支撐。“臨時抱佛腳是經(jīng)不起市場考驗(yàn)的，恐怕很多企業(yè)都會倒在自主品牌的追尋之路上?！彼f。 和國際公司一起成長 順美通過培養(yǎng)自主品牌找到自己的生存空間，體現(xiàn)的是很強(qiáng)的生產(chǎn)移植能力。而對于生產(chǎn)能力強(qiáng)和效率高的企業(yè)來說，也可以走出一條通過OEM成為國際公司產(chǎn)業(yè)鏈上不可或缺的一環(huán)的道路。常州華利達(dá)服裝集團(tuán)有限公司就是一個典型代表。 常州華利達(dá)服裝集團(tuán)有限公司建于1989年，目前為優(yōu)衣庫、阿迪達(dá)斯、WILSON、NORTHFACE、BURBERRY等著名國際品牌代工，產(chǎn)品基本銷往日本。在常州服裝協(xié)會會長繆柏純眼中，華利達(dá)是一家非常有特點(diǎn)的公司。他對《商務(wù)周刊》介紹：“華利達(dá)發(fā)展很快，1999年改制以后，每年以兩位數(shù)的速度發(fā)展，現(xiàn)在利潤連續(xù)3年超8000萬元?！?華利達(dá)總經(jīng)理張文昌對《商務(wù)周刊》坦承，由于人民幣升值、退稅下調(diào)、勞動力成本及生產(chǎn)成本上升等一系列外在因素的影響，2007年到2008年，出口型企業(yè)形勢都不樂觀，華利達(dá)也不例外。去年下半年以來，華利達(dá)接到的訂單數(shù)量確實(shí)比以前少了很多，但整體銷售仍然有所增長，“2008年銷售額為12億元”。 值得關(guān)注的是，華利達(dá)獲得的訂單數(shù)雖然下降，每個訂單的產(chǎn)品數(shù)量卻有提升。這意味著，中國服裝[4.374.30%]制造業(yè)的行業(yè)集中度逐漸上升，并且隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊而表現(xiàn)得更為明顯。 統(tǒng)計(jì)資料顯示，2001年至2008年前3季度，紡織服裝上市公司前10家利潤總額占前40家的份額由53%提高到68%。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球的2008年，占中國服裝行業(yè)數(shù)量1/3的優(yōu)質(zhì)企業(yè)創(chuàng)造的利潤達(dá)到全行業(yè)利潤的98%。其中，3198家最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)銷售增長達(dá)27%，利潤增長52%，平均利潤率為15.1%。 另一方面,舉足輕重的中國消費(fèi)市場，已經(jīng)不僅僅是國際巨頭們的生產(chǎn)基地，更是他們的戰(zhàn)略市場。居安思危的張文昌看到，近年來，由于周邊國家的成本優(yōu)勢，很多國際企業(yè)開始將工廠轉(zhuǎn)向越南、孟加拉等國家。這個過程中，在長達(dá)數(shù)十年OEM生涯中鍛煉起來的中國企業(yè)，開始和國際巨頭們一起走出去開設(shè)工廠。 中國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作企業(yè)協(xié)會副主任傅加林對《商務(wù)周刊》透露，自2004年來，已經(jīng)陸續(xù)有近200家紡織服裝企業(yè)走出國門，江蘇紅豆、舜天、蘇豪、南紡等很多紡織出口的大型企業(yè)都有海外工廠。 “到海外辦廠已經(jīng)在一定程度上成為國內(nèi)紡織服裝企業(yè)發(fā)展的第二支點(diǎn)。”他說。 向國際邁進(jìn) 當(dāng)然，經(jīng)濟(jì)危機(jī)也不只帶來負(fù)面影響。同樣靠OEM起家的波司登就更看重由此產(chǎn)生的推動作用。波司登服裝有限公司辦公室主任徐誠對《商務(wù)周刊》表示，企業(yè)要做大做強(qiáng)，一定更多走出去，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，波司登除了生產(chǎn)方面，還要在其他環(huán)節(jié)加強(qiáng)與國際企業(yè)的合作。 2004年，波司登著手向男裝業(yè)務(wù)拓展，后來又開始做女裝和童裝。因?yàn)椴ㄋ镜强吹诫m然單一產(chǎn)品很成功，但羽絨服只能賣一季，產(chǎn)品和品牌的單一都導(dǎo)致了公司的風(fēng)險。于是，波司登重新梳理了未來的發(fā)展思路，在綜合了合作伙伴、投資人和消費(fèi)者調(diào)查意見后，開始了多品牌運(yùn)作和做四季服裝的征程。 徐誠承認(rèn)，當(dāng)初波司登并不是預(yù)測到了今天的危機(jī)，而只是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略按步驟進(jìn)行。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)反而對波司登產(chǎn)品的四季化進(jìn)程和多品牌運(yùn)作具有推動作用。他解釋到：“原來要整合國外的一些品牌需要付出比較大的代價，而危機(jī)讓國內(nèi)企業(yè)顯現(xiàn)出更多優(yōu)勢。” 在徐誠看來，中國企業(yè)與國際企業(yè)合作的方式有很多，包括品牌整合、渠道互換和直營。波司登有很強(qiáng)的渠道優(yōu)勢，全國有六七千家門店。徐誠很興奮地表示:“波司登正在進(jìn)行相關(guān)運(yùn)作，上半年肯定會有結(jié)果，但現(xiàn)在都是在洽談中。相信很多像波司登這樣的企業(yè)都會利用經(jīng)濟(jì)危機(jī)的機(jī)會來求得自己的提升?！?越是在困難的情況下，越會有機(jī)會產(chǎn)生。中國很多行業(yè)早已進(jìn)入全球產(chǎn)業(yè)鏈，因此放眼全球才是其生存之道。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，中國的服裝企業(yè)如果乘勢從生產(chǎn)環(huán)節(jié)向其他環(huán)節(jié)延伸，未來將有更多的中國品牌站在世界舞臺上與國際品牌并駕齊驅(qū)。




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