主題：東風(fēng)“破”（中）：1％激活一個夢想

懷才與懷孕一樣，總有一天會被人看到。懷著理想亦是如此。
2009年12月29日的武漢，寒冷刺骨，在上午的東風(fēng)風(fēng)神H30發(fā)布會上，沒有空調(diào)的東風(fēng)乘用車武漢工廠圍滿了一大幫興奮的普通員工，急切地要和剛剛下線的H30合影留念。從S30到H30，4年時間孕育的兩款新車，牽扯到太多的心酸、忐忑和夢想。
我無意對過去的2009年東風(fēng)風(fēng)神S30區(qū)區(qū)的2萬輛銷售業(yè)績大放贊歌，也并不看好H30所在的中級車兩廂車市場前景，即便放在全年全國1365萬輛、東風(fēng)集團189萬輛的銷量中，S30只不過點滴的容量。
但是，對于12萬東風(fēng)人來說，東風(fēng)風(fēng)神的起步，意味著是這家包袱深重大型國企事業(yè)的新起點，在15年的合資進程和40年的圖強之路上，東風(fēng)風(fēng)神結(jié)出的1％果實，卻是這家多事業(yè)版塊并舉經(jīng)營在2009年收獲出的最豐碩果實之一。
中國自主品牌的10年發(fā)展道路上，東風(fēng)作為最后一個加入者，注定不會成為中國汽車工業(yè)圖強的先鋒和最受矚目者，但是對于歷經(jīng)坎坷的東風(fēng)來說，從偏遠山城十堰艱難走出，從商用車起家到完成合資布局，這是一段中國汽車史上任何人不容忽視的奮斗歷程。
接下來，需要證明的是，只有自主轎車項目的破繭并最終能夠在激烈的市場中邁開步伐，才將是這家大型國企具有國際競爭力最有力的一步。
只是——風(fēng)神真的可以嗎？


　　姍姍來遲的自主
　　
深處大山深處的東風(fēng)汽車，不知是過于眷戀深山的四季景致輪回，還是被大山牽蹇住奔放的靈魂，總是后知后覺！？
東風(fēng)汽車的合資事業(yè)發(fā)軔于上世紀90年代，在神龍汽車成立的1992年5月份，上海大眾已經(jīng)生產(chǎn)銷售愈10萬輛桑塔納，一汽大眾的捷達CKD也已經(jīng)于1991年下線。對第一次邁出十堰走向武漢的東風(fēng)集團來說，合資事業(yè)姍姍來遲。
經(jīng)歷商用車艱難的1995～2000年和合資事業(yè)全面并舉的2000～2005年，之后，東風(fēng)終于重新聚焦自主乘用車。
2005年的秋天，東風(fēng)公司決定啟動進展緩慢的自主品牌乘用車項目，其時，一汽集團的奔騰和紅旗已經(jīng)出爐；上汽集團參與并購羅孚項目，也已經(jīng)進入收官期。
那一年，奇瑞汽車正在醞釀組建20萬輛新工廠，吉利汽車的拳頭車型自由艦亦開始走向市場；如今大紅大紫的比亞迪汽車已經(jīng)在山東播下F3的第一顆種子。
姍姍來遲的東風(fēng)自主項目，壓力并非僅僅來自競爭對手，需要指出的是：在起步階段，從商用車到合資乘用車各個版塊的艱難整合，尚未完成。
當時的東風(fēng)公司，伴隨著2004年中國車市的大調(diào)整，也在經(jīng)歷著2003年以來最為艱難的時刻，剛剛組建的商用車業(yè)務(wù)再次陷入虧損泥潭，2004年東風(fēng)日產(chǎn)罕見地負增長，2004年以來，東風(fēng)悅達起亞和神龍汽車數(shù)億元的高額虧損在2005年上半年仍然沒有好轉(zhuǎn)的跡象，2004年起步的東風(fēng)本田項目以一款CR-V在艱難起步，遠未見今日的大紅大紫。
而且，東風(fēng)汽車也在經(jīng)歷著高層的大變局，2005年6月份，徐平接任苗圩，成為東風(fēng)集團董事長、黨委書記、總經(jīng)理。當時東風(fēng)已順利實現(xiàn)十堰、武漢和出湖北的“三級跳”，四大合資版塊的布局也完成，進入磨合和適應(yīng)期。繼任者徐平的任務(wù)就是要在前任苗圩“東風(fēng)模式”的基礎(chǔ)上，繼續(xù)推進各項已經(jīng)展開的各項事業(yè)計劃。
東風(fēng)公司的自主品牌計劃開始緩慢推進。主管造型的東風(fēng)風(fēng)神總設(shè)計師鄭素霖表示，就在2004年東風(fēng)決定啟動乘用車項目不久，2005年他就開始著手準備東風(fēng)風(fēng)神的外部造型計劃，并且當時就決定，由東風(fēng)公司的自己團隊和意大利喬治亞羅設(shè)計公司一起聯(lián)手打造風(fēng)神自主項目的外部造型。
鄭素霖回憶說，由于幾次內(nèi)鑒會上，意大利方面的造型方案并未得到東風(fēng)高層的認可，所以最終的造型定型只是部分采用和喬治亞羅設(shè)計公司的合作，更多的造型特色，仍然按照的是東風(fēng)對于國內(nèi)消費者的審美和價值判斷。
由于眾所周知的原因，東風(fēng)風(fēng)神的動力總成來自成熟的合資模塊，PSA的發(fā)動機加上愛信變速箱，成為東風(fēng)風(fēng)神初期啟動的最直接選擇——這是一個最保險的方案，當然，也意味著風(fēng)神出發(fā)伊始，就背上了“技術(shù)陳舊”的深深烙印。
雖然有著對旗下合資公司的動力總成的技術(shù)路線借鑒，但是和競爭對手相比，東風(fēng)風(fēng)神的自主道路正在開創(chuàng)中國汽車自主品牌一種全新的模式。這是值得注意的細節(jié)。
從1999年奇瑞和吉利汽車的起步算起，自主轎車項目的啟動到2009年整整步入第十個年頭，期間，自主品牌的發(fā)展路徑無非兩個，第一是奇瑞汽車、比亞迪和吉利汽車起步階段直接采用的“模仿式開發(fā)”模式，通過反求工程，從外型到發(fā)動機全面模仿成熟的外資品牌車型。
其二、以一汽和上汽為代表的大型國企則通過資產(chǎn)購買和技術(shù)合作協(xié)議，直接引進成熟的技術(shù)平臺，實現(xiàn)自主項目的快速切入，上汽的榮威750、550和MG6、一汽的奔騰B70餓B50都是這一模式的實踐者。
作為三大汽車公司，東風(fēng)的自主品牌沒有沿襲上汽集團直接購買羅孚品牌技術(shù)和一汽共享馬自達汽車技術(shù)的發(fā)展模式，同樣也沒有采取簡單的反求工程直接拷貝的模式，而是在吸取了東風(fēng)部分合資公司技術(shù)基礎(chǔ)之上，全新打造出的一種全新的模式。
這一模式的弊端也非常明顯，一開始就完全按照汽車發(fā)展的規(guī)律的汽車研發(fā)路徑，嚴格按照步驟進行產(chǎn)品造型設(shè)計、產(chǎn)品工程設(shè)計、制造和風(fēng)神品牌打造的模式，所以，和其它競爭對手相比，東風(fēng)的自主品牌緩慢的推進速度一直被外界甚至公司內(nèi)部的人所詬病。


　　風(fēng)神再出發(fā)


　　 如今，風(fēng)神項目的主要參與者之一的李春榮已經(jīng)離開鹽城奔赴MIT（麻省理工學(xué)院），從那時候起，除了在2006年年中，一封發(fā)自MIT校園內(nèi)的“年齡大了，讀書記性不好”的感概mail之外，有整整兩年時間，李春榮就這樣消失于公眾的視野，對性格奔放的李春榮而言，這并不是件尋常的事情。
不過，東風(fēng)自主品牌的進程仍然在按部就班地進行中。2007年6月份，東風(fēng)乘用車公司正式宣告成立，東風(fēng)公司以副總經(jīng)理李紹燭掛帥擔綱東風(fēng)風(fēng)神掌門人的團隊成立。
2007年9月17日，東風(fēng)自主品牌乘用車事業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)的主要基地在武漢奠基，東風(fēng)乘用車武漢工廠占地約1500畝，總體規(guī)劃含研發(fā)中心和生產(chǎn)工廠兩大部分。第一期建設(shè)形成16萬輛年生產(chǎn)能力。
一個必要的注解是，在東風(fēng)風(fēng)神初期這支近百人的團隊中，有50%的人來自東風(fēng)旗下合資公司并在新平臺承擔核心骨干的角色，除了李瑾南來自東風(fēng)總部外，黎崢來自東風(fēng)悅達起亞，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展室負責(zé)人魯軍來自東風(fēng)本田，售后培訓(xùn)室主任韓彬和技術(shù)援助室主任劉軍成來自神龍，PD業(yè)務(wù)主任謝平、市場研究室主任劉美玲來自東風(fēng)有限；市場部部長王進來自東風(fēng)有日產(chǎn)，其他成員來自豐田、大眾、現(xiàn)代等主流乘用車企業(yè)。
繼四大合資版塊開始開花結(jié)果之后，東風(fēng)開始了向東風(fēng)風(fēng)神堅定的輸血之路。2009年7月份正式開始銷售的風(fēng)神S30，在上市初期五個月時間內(nèi)實現(xiàn)總量2萬輛左右，月均3700～3800輛，而當前市場上所有的12款自主品牌競爭車型，在上市的頭五個月，僅僅只有平均不到2000輛的月銷量——哪怕當前最為耀眼的比亞迪F3，在2004年上市之初，也不過月均2000出頭。
不過，盡管如此，風(fēng)神的腳步并沒有比競爭對手更快一些。起步緩慢的風(fēng)神不僅無法和目前月銷量已經(jīng)高達40萬輛級別的奇瑞汽車和比亞迪汽車相比，而且，和同屬三大集團的上汽、一汽相比仍然差距甚遠。
而且，在東風(fēng)集團內(nèi)部，2009年，包括東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田和神龍汽車以及東風(fēng)悅達起亞汽車四大合資版塊整體增幅均領(lǐng)先于其他各大汽車集團，投產(chǎn)不足一年的東風(fēng)風(fēng)神2萬輛的業(yè)績只不過東風(fēng)集團銷量的1％。
在H30發(fā)布會之后的專訪時，我提出這樣的問題：“2009年，東風(fēng)公司旗下的四個合資版塊以及商用車版塊都取得了爆發(fā)式的增長，但是作為東風(fēng)汽車版塊重要一極，自主品牌一直是短板，東風(fēng)風(fēng)神一年來的表現(xiàn)，能改變東風(fēng)公司兩條腿不對稱的跛足狀態(tài)了嗎？”
風(fēng)神沒有回避東風(fēng)自主起步最晚這個話題，而是引用了東風(fēng)公司總經(jīng)理徐平在今年12月23日東風(fēng)風(fēng)神完成18000輛年度計劃銷售目標時候的一封賀電內(nèi)容間接地回答了“風(fēng)神”起步對于東風(fēng)公司的意義。
在賀電中，徐平這樣說：“截止12月23日，整個東風(fēng)公司的銷量已經(jīng)達到180萬輛，風(fēng)神18000輛的銷量雖然只有集團總體銷量的1％，但是，正是這東風(fēng)自主品牌的一小步，卻是東風(fēng)百年基業(yè)的一大步！”
如果再仔細回味一下東風(fēng)風(fēng)神團隊2009年一年來的表現(xiàn)，你會發(fā)現(xiàn)，從上半年的忐忑到下半年的大喜，它的經(jīng)歷和其它品牌一年來的經(jīng)歷并無二致。
但是，作為國內(nèi)最后一個亮相的自主品牌，東風(fēng)風(fēng)神從一開始就面臨著的前所未有的壓力是其它人難以想象的。“48個乘用車廠家和58個競爭對手，全新的團隊和全新的經(jīng)銷商渠道，加上上市之前2008年的金融危機正在加劇，S30的壓力一開始就前所未有?！崩罱B燭說。
在東風(fēng)乘用車總經(jīng)理李紹燭看來，這樣的壓力正是檢驗東風(fēng)自主品牌的最佳試金石，“產(chǎn)品不達到最佳狀態(tài)絕對不能上市，絕對不能為了滿足市場的需求就放低品質(zhì)的標準?！崩罱B燭回憶起2009年年初和年中的S30面臨的風(fēng)險時娓娓道來，但是如果沒有4月份開始的市場井噴，如果沒有1.6L排量車型的爆發(fā)式增長，S30走向如何，無人有確切的把握。


　　東風(fēng)自主未競事


　　 1％的18000輛只是東風(fēng)漫長道路的第一步，而且，即使在東風(fēng)高層內(nèi)部，對于風(fēng)神一次性18億元的龐大投資仍然是頗有微詞的。
目前，東風(fēng)公司乘用車版塊中，表現(xiàn)出色的東風(fēng)日產(chǎn)和東風(fēng)本田都是小規(guī)模起步、滾動式發(fā)展的典范，而一次性大規(guī)模投資的神龍汽車迄今剛剛邁過溫飽線。
所以，對于東風(fēng)風(fēng)神自主項目一下子就大手筆投入18億元的模式，我一度也百思不得其解，也咨詢過多位東風(fēng)的高層，但是這個事情幾乎成為東風(fēng)內(nèi)部心照不宣的一個秘密。
在我看來，東風(fēng)公司在乘用車投資和建設(shè)上有著豐富的經(jīng)驗和教訓(xùn)，所以，考慮到自主品牌項目的回收期預(yù)計比東風(fēng)日產(chǎn)和東風(fēng)本田更長，所以，風(fēng)神的自主乘用車投資建設(shè)理應(yīng)采取滾動投資、小步快跑的模式進入。
但是東風(fēng)在2007年9月份宣布的投資計劃還是讓人非常詫異，首期投資18億元，建成16萬輛的生產(chǎn)能力，我們很難用常理來理解當時東風(fēng)決策者們的初衷，惟一可以解釋的是：東風(fēng)日產(chǎn)和東風(fēng)本田2006年以后持續(xù)增加的盈利能力，也許為東風(fēng)公司做出大手筆的投資平添許多豪氣？
殊不知，即使是更為財大氣粗的上汽和一汽，在榮威和奔騰的投資初期，也都是從改造上汽儀征基地和并線一汽馬自達工廠來低成本、滾動運作，直到2010年，已經(jīng)連續(xù)兩年超負荷運轉(zhuǎn)的奔騰才和馬自達徹底分開。
所以，雖然在銷量考量，東風(fēng)風(fēng)神是合格者，但是，如果按照財務(wù)指標去評價，風(fēng)神的利潤幾乎可以肯定是負數(shù)。
而且，東風(fēng)風(fēng)神啟用中級車S30切入市場，而上汽和一汽都是用榮威750和奔騰B70等中高檔產(chǎn)品進入，隨后才是逐漸推出550和B50等中級車，這種產(chǎn)品的推出模式對于品牌的打造更為有利。而風(fēng)神以中級車率先進入市場的模式，對品牌是否會造成認知瓶頸，這些還有待檢驗。
暫時擱置路線和主流之爭。當然，月均近3500輛的業(yè)績，至少是交出一份不錯的成績單。如果說，東風(fēng)汽車公司2006年面世的天龍重卡，是東風(fēng)商用車結(jié)合日產(chǎn)管理經(jīng)驗開出的新東風(fēng)時代商用車事業(yè)的第一朵花胚；那么，2009年，只占集團銷量的1％的風(fēng)神雖然還不具備完全的蛻變，但這個1％，更是開出東風(fēng)乘用車事業(yè)面向未來最矚目的花骨朵。
如果翻開東風(fēng)自主品牌的進程，你會發(fā)現(xiàn)，其實早在風(fēng)神之前，就有東風(fēng)柳汽、鄭州日產(chǎn)兩個版塊的自主項目運作多年，其中柳汽的風(fēng)行＋景逸，鄭州日產(chǎn)的奧?。幎季窒抻赟UV和MPV小眾乘用車市場，而因為風(fēng)神的加入，東風(fēng)自主乘用車項目實現(xiàn)了對三個細分市場的全面覆蓋。如果考慮到正在醞釀中的杭州東風(fēng)裕隆項目，東風(fēng)自主品牌的大乘用車版塊堪稱三大集團中最為齊備的組合。
但是，盡管東風(fēng)自主項目布局齊備，但是這并不說明東風(fēng)已經(jīng)在國內(nèi)成為領(lǐng)先的轎車企業(yè)，偏安柳州的東風(fēng)柳汽項目多年來始終沒有修成正果，眼看同城兄弟上汽五菱一騎絕塵，鄭州日產(chǎn)搖擺于合資和自主之間，也是2003～2009年7年車市黃金期的失意者之一。
東風(fēng)柳汽和鄭州日產(chǎn)的現(xiàn)狀一方面有自身的發(fā)展瓶頸，另外一方面，不得不承認，東風(fēng)對這兩個基地的戰(zhàn)略規(guī)劃有著無法推卸的決策失誤。
由于東風(fēng)在2003年～2007年的精力都過于聚焦四大合資項目，無論是人才還是資金投入，都過于集中在神龍、東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田和東風(fēng)悅達起亞，而除了日產(chǎn)和本田項目可以持續(xù)穩(wěn)定貢獻利潤之外，東風(fēng)悅達起亞和神龍汽車大多數(shù)時候都僅能勉強自保。這和早在2003年之前就實現(xiàn)相對“財務(wù)自由”的上汽和一汽集團相比，顯然這兩家集團已經(jīng)可以騰挪出足夠的人手和資金，開始對于自主項目的大手筆投入。
草根出身的奇瑞、吉利和比亞迪在2003～2009年的七年黃金發(fā)展期中，沒有合資的負擔，反而在隨著車市的蓬勃發(fā)展創(chuàng)下一片屬于自己的汽車江湖。
與對手較量，東風(fēng)在自主項目上的發(fā)展顯然已經(jīng)不再有很多可以值得驕傲的資本———但是，這并不能說明：上一輪的競爭中的失意者東風(fēng)自主項目會不再有重新追趕的機會。因為中國車市不會因為2003～2009年持續(xù)7年的增長之后宣告停滯，而且，中國車市有著更為美好的未來。
就在上周周二，在華中重鎮(zhèn)長沙，我和好友汪云青就中國汽車未來10年的發(fā)展規(guī)模有過爭論。我認為，雖然考慮到資源和道路環(huán)境制約，但是中國車市剛性需求的推動，將在10年之內(nèi)把中國車市的年度銷量推向3000萬輛/年銷量級別。華西都市報郭登禮老師同意我的看法，但是，汪云青和耀東同學(xué)堅決反對我的這個觀點，他們看來，由于資源和未來交通方式的革命，3000萬輛將是中國車市無法承擔的數(shù)量。
是的，歷史最高峰時代的北美汽車年銷量在2007年達到1780萬輛的高峰之后垂直下落，到去年不足1100萬輛。所以，3000萬輛，對于中國市場來說，看似幾乎成為不可承受之重，但是，在一線市場的二次購車潮、二線市場的首次購車潮流疊加效應(yīng)之下，雖然不排除車市會在1～2個年份里面隨著經(jīng)濟大勢的調(diào)整而波動，但是長期來看，中國車市未來會迎來一個黃金十年并不奇怪。
我簡單計算過，如果以2010年的1500萬輛的基數(shù)計算，每年的平均增幅即使是在9％，8年時間中國車市的增幅就可以到3000萬輛。
這當然無法和2000～2010年這第一個黃金10年時間內(nèi)，銷量從當初的不足200萬輛到2010年接近1500萬輛，平均增幅超過20％相媲美。但是，在未來10年內(nèi)，再次具備一個1500萬輛的增量的市場容量之下，我們很難判斷，誰會成為下一波行情的獲利者。
所以，只有1％的風(fēng)神，或許看到的不僅僅只是東風(fēng)集團現(xiàn)在的189萬輛??？
只是，東風(fēng)完成商用車、合資和自主三大版塊的初步布局，如何在正在成為全球第一大車市之后的中國，和在全球汽車大變局的尋找到未來的定位？



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