主題：東風汽車：危機之年“?！敝袑ぁ皺C”


簡要內(nèi)容：尤為值得一提的是，東風在最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的利潤率方面增長了近50%，遠遠超過行業(yè)平均水平。目前，整個集團現(xiàn)金存量達700多億元，同比增長一倍多，抵御風險能力大大增強，同時確保了后危機階段經(jīng)濟回暖時的資金投入。


　　東風汽車公司應對國際金融危機調(diào)查



　　新年伊始，東風汽車公司捷報頻傳，2009年各項經(jīng)濟指標均創(chuàng)歷史最高水平，位居行業(yè)前列：年產(chǎn)銷汽車189.8萬輛，銷售收入2564億元，同比分別增長43.6%和30.2%；年創(chuàng)利稅380余億元，其中經(jīng)營利潤達179億元，相比上年的94億元接近翻番。

　　尤為值得一提的是，東風在最能體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的利潤率方面增長了近50%，遠遠超過行業(yè)平均水平。

　　應對國際金融危機之年，作為國內(nèi)三大汽車制造商之一的東風汽車公司準確把握市場走勢，嚴格資金管理，改善投資結(jié)構(gòu)，實施低成本運營，終于贏得了逆勢上揚、優(yōu)中更優(yōu)的業(yè)績。

　　資金管理建立“三道檻”

　　2008年底，正處經(jīng)濟危機初期，就在一片悲觀氛圍中，東風公司決策層憑借對汽車市場的敏銳觀察和細致分析，做出了“下一年總體態(tài)勢仍將增長”的預測。

　　然而，當時全國市場消費者信心不足，出口大幅萎縮，庫存普遍增加，全行業(yè)資金緊張，不確定因素還很多。

　　東風公司分析認為，應對危機必須首先防止資金鏈出問題，要確保資金管理更優(yōu)，運行更好。于是公司果斷對資金管理建立起了“三道檻”，對現(xiàn)金流、投資和預算嚴格把關(guān)。

　　財務部負責人介紹說，“第一道檻”就是密切跟蹤各子公司資金狀況，在集團范圍內(nèi)建立現(xiàn)金流分析制度，增強信息透明度，保證現(xiàn)金流充裕穩(wěn)定。與此同時，各直屬單位和控股子公司對現(xiàn)金流啟動集中管控措施。措施迅速見效，以集團內(nèi)最大的經(jīng)營板塊——東風汽車有限公司為例，2009年初導入現(xiàn)金流作為衡量資金運轉(zhuǎn)效率的重要指標后，1至10月累計增加現(xiàn)金流190億元，超出年度預算指標的六倍之多。

　　“第二道檻”是進一步強化投資回報意識，認真做好項目的投入產(chǎn)出分析，控制投資規(guī)模。公司對投資項目進行重新梳理，能不上的項目就不上，可以緩上的就緩上，將資金集中在核心業(yè)務上發(fā)力。對原已列入計劃的一家下屬子公司的二期廠房，考慮到產(chǎn)能已出現(xiàn)過剩苗頭，當即決定緩建。據(jù)統(tǒng)計，2009年公司總投資比上年減少了30%。

　　“第三道檻”把“過緊日子”的要求延伸到預算過程監(jiān)控中。如總部職能部門差旅費和業(yè)務招待費分別壓縮了20%和30%，辦公設備維修費壓縮10%。同時，各子公司大幅削減庫存，對上年形成的整車、零部件、原材料、備件等進行清理。到2009年6月底時，集團的庫存僅為5.2萬輛，比年初下降了27.92%。

　　目前，整個集團現(xiàn)金存量達700多億元，同比增長一倍多，抵御風險能力大大增強，同時確保了后危機階段經(jīng)濟回暖時的資金投入。

　　記者點評：

　　現(xiàn)金存量就是企業(yè)的“糧食”。危機一露頭，東風公司總經(jīng)理徐平便提出了“現(xiàn)金為王”的理念，這實質(zhì)上是倡導“手中有糧”。保持現(xiàn)金流充足，確保資金鏈安全，企業(yè)面對復雜多變的形勢就不易自亂陣腳，進而才能在員工中樹立比黃金還要可貴的信心。



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