主題：長安:"大汽車"旁觀者 現(xiàn)在不是并購重組最佳時機

主持人：最近以來，針對長安汽車，坊間有很多傳言，一種說法是長安汽車要重組虧損嚴重的昌河股份，另一種說法是一汽集團要整合長安。上汽南汽合并簽約之時，包括你在內(nèi)，東風汽車總經(jīng)理徐平、北汽董事長徐和誼、廣汽董事長張房有等汽車界著名人物均受邀出席，國家發(fā)改委官員的說法是“請大家來的目的是受受教育”。這句話包含有特殊的意味。對于“政府主導、市場化交易”的“大汽車”戰(zhàn)略你怎么看？

　　
　　 徐留平：當時國家發(fā)改委要求必須“一把手”參加，我正在北京開會，肯定要去。上汽南汽合并有其特殊性，他們兩家分了羅孚的一塊資產(chǎn)，一個拿了知識產(chǎn)權(quán)，一個拿了生產(chǎn)線，即使沒有資本意義上的合作，也必將產(chǎn)生另外層面的合作。

　　
　　 結(jié)構(gòu)調(diào)整將成為汽車產(chǎn)業(yè)的主旋律。我國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整將集中在抑制產(chǎn)能過剩、鼓勵自主創(chuàng)新和發(fā)展節(jié)能環(huán)保三個方面。一部分規(guī)模小、技術(shù)力量弱、成本高的汽車企業(yè)將逐漸被迫退出市場或被優(yōu)勢企業(yè)并購，并最終形成少數(shù)幾家壟斷企業(yè)集團的局面。但是，無助于提升核心競爭力的并購，注定是徒勞無益的。購并與整合，兩者疊加必須能夠產(chǎn)生積極而有效的協(xié)同效應，否則非但不能降低成本，反而彼此拖累。對于中國汽車業(yè)來說，能夠?qū)崿F(xiàn)降低成本、資源互補的重組才有意義，反之單純沖量、造大規(guī)模去收購一個企業(yè)沒有實際意義?？赡芑?0億美元買來，1億美元就要賣掉，這種情況在汽車產(chǎn)業(yè)中屢見不鮮。

　　
　　 未來是中國汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金年份，時下，有可能差一些來得及，但是一旦格局恒定，銷售收入差幾億就難以追近。因為，市場機會、盈利和資本都會自然而然地向優(yōu)勢企業(yè)集中。這么個時期，確實是大浪淘沙，群雄割據(jù)，誰最后勝出，誰就是英雄。

　　
　　 關(guān)于“大汽車”，媒體把這個話題炒得比較熱，我覺得還是要回歸基本面看問題，無論并購還是重組關(guān)鍵要看能不能創(chuàng)造價值。就中國汽車業(yè)而言，我還沒有看到太多價值創(chuàng)造意義上的整合。直面并購潮，長安必須要有清醒的立場與判斷。應該對汽車行業(yè)有一個理性而冷靜的判斷，否則就容易出問題、出亂子。

　　
　　 坊間關(guān)于長安的那些傳言都沒有太大意義。在此，我想表明長安的基本態(tài)度，有協(xié)同效應、價值創(chuàng)新的并購我們會積極考慮，否則絕對不做。坦率地說，中國汽車業(yè)現(xiàn)在并不是并購重組的最佳時機。中國汽車業(yè)還有成長空間，還得加快速發(fā)展。長安在自主品牌方面頻繁發(fā)力，步子已經(jīng)在加快，但并未達到理想。

　　
　　 主持人：事實上，長安一直在謀求通過整合的方式做大做強，比如2004年一舉將江鈴納入長安體系，從而在規(guī)模上向著“三大”邁進一大步。但時至今日，江鈴推出的由長安自主研發(fā)的SUV產(chǎn)品在市場上表現(xiàn)欠佳，比較悲觀的預測是從2007年到2009年江鈴控股將難以扭轉(zhuǎn)虧損的局面。

　　
　　 徐留平：關(guān)于虧損，從投資的角度來看，很正常。任何產(chǎn)品都有一個投資回收期，汽車產(chǎn)品五六年的回收周期很正常。以六年投資回收期來看，如果前面四年和后面兩年盈虧能夠平衡，那么從產(chǎn)品投放、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營角度來說就是正常的?，F(xiàn)在我們在江鈴的投資正處于投入期，現(xiàn)在的投入屬于可以掌控的，我們隨后還有一款很漂亮的SUV在江鈴投放。

　　
　　 當年之所以跟江鈴合作，因為我們雙方有一個共同的合作伙伴福特。福特在江鈴有一系列產(chǎn)品，江鈴的業(yè)務分兩塊，商用車做的不錯，另一塊則是SUV、轎車業(yè)務。投放在江鈴的SUV和轎車，不是長安品牌，是陸風品牌。要把這樣一個自主品牌發(fā)展起來，必定是個艱辛而痛苦的爬坡過程。這些挑戰(zhàn)都在預料之中，風尚、風華兩款產(chǎn)品的銷售情況與我們的預計有差距。

　　
　　 我的體會是，長安和江鈴的合作在大的方面沒有問題，因為其產(chǎn)品都是長安來做，它本身不做產(chǎn)品的深度研發(fā)，這是一個整體分工。從細分市場來說，陸風品牌有一定的市場地位。

　　
　　 主持人：相對于長安來說，江鈴的銷售能力明顯偏弱，長安內(nèi)部很多人都在抱怨將辛苦研發(fā)的自主品牌產(chǎn)品投放到江鈴不劃算、不經(jīng)濟。

　　
　　 徐留平：自從江鈴整合進來后，重點是發(fā)展商務車，重慶長安總部以經(jīng)濟型轎車為主。投放新品是長安和江鈴戰(zhàn)略合作的前提條件。我們對江鈴的發(fā)展是全力支持的，并且有信心經(jīng)營好。上半年我連續(xù)兩次到江鈴調(diào)研，與江鈴方面商量產(chǎn)品線布局，以及如何加強營銷工作，如何進一步拓展市場。目前來說，我們跟江鈴的零部件是共享的，只是渠道沒有共享，畢竟兩個品牌的渠道不一樣。

　　
　　 主持人：現(xiàn)在來看，長安距離“三大”是遠了還是近了？

　　
　　 徐留平：來長安之前，中國幾乎所有的汽車企業(yè)我都去過?，F(xiàn)在來說誰強誰弱，都為時尚早，塵埃尚未落定，現(xiàn)在是逐鹿中原階段，八仙過海、各顯神通，關(guān)鍵是看誰發(fā)展得更快、更穩(wěn)、更強，看誰在戰(zhàn)略上少犯錯。

　　
　　 在合資合作之外謀求自主創(chuàng)新

　　
　　 主持人：如你所說，無論自主品牌建設還是合資合作，長安的步伐還可以快一點兒，速度還可以快一點兒，但是之前我跟你探討過，速度太快容易傷害品牌，速度與效益、質(zhì)量如何保持協(xié)調(diào)，同步提升？

　　
　　 徐留平：我的心情和你一樣，有時候也比較急迫。這些年以來，技術(shù)平臺、營銷平臺搭建完畢后，我也希望長安在轎車領(lǐng)域的步伐更快些，再快些。軍工背景的長安歷來以微車為本，2006年打下的基礎，為2007年、2008年在轎車領(lǐng)域的突進創(chuàng)造了重要的先決條件，長安希望以系列產(chǎn)品去沖擊市場、應對競爭?？恐鴥r格優(yōu)勢、性能優(yōu)勢，長安奔奔已經(jīng)在經(jīng)濟型轎車領(lǐng)域占穩(wěn)了腳跟，現(xiàn)在面臨的問題是產(chǎn)能跟不上。如何縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，提升產(chǎn)品開發(fā)能力，是我們一直在努力的方向。坦白地說，和以前相比，產(chǎn)品的開發(fā)流程已經(jīng)壓縮了30%多，具體到產(chǎn)品面世時間上，比原計劃提前了6個多月。一個車型的開發(fā)周期至少需要3年，如何將這一周期盡可能地壓縮，用時間預見未來，這是個挑戰(zhàn)。

　　
　　 在二十余年的合資合作中，長安始終把自主開發(fā)擺在公司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，始終堅持“借鑒，但不仿制”、“合作，但不依賴”的原則。自主與合資兩者并不矛盾，兩者是學習、共存、并行關(guān)系。但就目前所處的環(huán)境和條件來說，要在合資企業(yè)搞自主創(chuàng)新，尤其是自主品牌，不是說絕對不行，但是非常困難，要突破很多瓶頸，要解決誰主導品牌、產(chǎn)權(quán)、技術(shù)、人才、知識等一系列的問題。所以，我們必須在合資合作之外謀求既有“產(chǎn)權(quán)”又有“知識”的自主創(chuàng)新。

　　
　　 對長安旗下不同板塊、不同分子公司及其發(fā)展階段制定不同的好、快標準。比如，微車增強盈利，自主品牌轎車是培育，合資企業(yè)盈利是核心。至于如何控制和平衡速度與盈利？經(jīng)營企業(yè)是速度、效益、質(zhì)量的三方平衡，沒有平衡是不行的。我之前多次說過，我們要把事業(yè)做扎實，否則速度再快也沒有意義。當前，我們的核心問題是加快速度，今明兩年，速度是重要問題。中國的汽車企業(yè)要成長，成長過程中如果管理、技術(shù)、資金跟不上，有可能中斷，但是不成長又抓不住機會。長安要在成長與轉(zhuǎn)型中把握機會、創(chuàng)造機會。

　　
　　 主持人：長安轉(zhuǎn)型做轎車后，一方面，上汽通用五菱虎視眈眈，搶奪了長安微車很多市場份額，另一方面，轎車新車型的研發(fā)能力，以及對市場的反應、應變、營銷能力，是長安面臨新的挑戰(zhàn)。汽車行業(yè)是典型的節(jié)奏之戰(zhàn)，把握不好發(fā)展節(jié)奏，必然使通盤戰(zhàn)略大打折扣。

　　
　　 徐留平：微車領(lǐng)域，長安一直是行業(yè)冠軍，上汽通用五菱和長安既有可比性又無可比性。上汽通用五菱微車的市場份額曾經(jīng)一度超過長安，因為當時力推轎車我們的精力有點兒分散，不過還好我們很快就把微車冠軍的地位又奪回來了。以微為本、以轎為主、發(fā)展商務，這就是長安一貫的戰(zhàn)略堅持。微車是長安事業(yè)的基礎，不能有任何的動搖，但是，微車也非長安之全部。要想成為有身份、有地位的汽車公司，不做轎車肯定不行，否則永遠只是專業(yè)性的汽車公司。

　　
　　 2008年長安全年研發(fā)投入有80%在轎車，資源、人力的配給也都向轎車傾斜。微車以前在長安的比重是60%，現(xiàn)在是50%，過度依賴一種產(chǎn)品的汽車公司，必定帶有一定的脆弱性。2006年以來，長安在業(yè)務布局上都有了一些重大調(diào)整，以保證在微車之外有新的突破與作為。

　　
　　 微車在長安汽車集團中的譜系太大，稍微的品種結(jié)構(gòu)調(diào)整勢必引起連鎖反應。我們制定的“事業(yè)領(lǐng)先計劃”特別強調(diào)三大能力，盈利、成長、創(chuàng)新能力。在公司內(nèi)部建立起盈利第一的企業(yè)文化，以持續(xù)盈利、價值創(chuàng)造、價值最大、成本最小為根本。

　　
　　 CEO的第一要務，就是理清產(chǎn)品規(guī)劃

　　
　　 主持人：聽說你在研發(fā)、營銷上投入的精力最多，經(jīng)常泡在汽車工程研究院里和工程師們研究車型。你畢竟是長安汽車集團的董事長、總裁，是否應該把更多的精力放在戰(zhàn)略上，而不是過分專注于細節(jié)。

　　
　　 徐留平：我堅持認為，中國汽車企業(yè)的核心戰(zhàn)略是產(chǎn)品戰(zhàn)略，沒有叫好又叫座的產(chǎn)品其他一切都是空話。汽車企業(yè)CEO的第一要務，就是理清產(chǎn)品規(guī)劃，產(chǎn)品不強肯定不行，所以我特別關(guān)注產(chǎn)品，力圖真正建立“企業(yè)以產(chǎn)品為龍頭，產(chǎn)品以市場為核心，市場以用戶為重點”的運行機制。另外就是營銷，再好的產(chǎn)品營銷不到位也不行，產(chǎn)品和營銷不夠，所以我這兩塊精力投放很多，因為這兩塊最容易產(chǎn)生倍增效益。

　　
　　 今年年初，長安推出了一款中級轎車志翔，對于這款車，我介入得比較深。比如每周的進展進度，突出的技術(shù)問題等等，尤其關(guān)注事實表象折射出的管理問題。產(chǎn)品線一廓清，渠道建設、市場營銷這些基礎問題自然就能理清了。企業(yè)一把手不抓產(chǎn)品，就會出問題，一個產(chǎn)品出問題，也會伴生出很多系列問題。市場競爭中，我們并不是被競爭對手打敗，而是被我們的客戶所拋棄?；诋a(chǎn)品戰(zhàn)略、客戶、競爭標桿，是我們一切工作的行動準則。

　　
　　 主持人：現(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)汽車都在傾注巨大的財力、人力、物力去搞新能源汽車，2007年末，國內(nèi)第一款自主研發(fā)的混合動力轎車長安杰勛下線。在新能源汽車方面，政府配套政策目前仍然不夠清晰、明朗。長安如何直面這種不確定性？

　　
　　 徐留平：像長安這種規(guī)模的企業(yè)，戰(zhàn)略要看得清、抓得準。比如我們在新能源方面有了很多嘗試和突破，這就是戰(zhàn)略。中國汽車要想在世界汽車發(fā)展的第四階段有所作為，當務之急就是要從解決我國面臨的環(huán)境惡化、能源緊張問題的混合動力汽車入手，大力發(fā)展混合動力汽車，快速縮短與世界先進的差距。今年年底，長安的混合動力車商業(yè)化是沒有問題的。

　　
　　 新能源方面，主要的風險來自于政策的不確定性，我們成立新能源公司為的就是大步快走。單獨建立這個平臺，為的是不被覆蓋，同時也是凸顯公司戰(zhàn)略，畢竟，它是長安的未來。

　　
　　 八卦老板

　　
　　 你對員工說的最多的一句話？

　　
　　 企業(yè)發(fā)展了，員工才有空間。企業(yè)發(fā)展不好，對員工傷害最大。

　　
　　 你的精力如何分配？

　　
　　 內(nèi)部管理、文化提升放在重要位置。

　　
　　 你做出的最艱難的抉擇是什么？

　　
　　 我們的第三工廠原來是生產(chǎn)長安之星的，被逼垂直轉(zhuǎn)產(chǎn)長安之星二代，上上下下都想不通，轉(zhuǎn)產(chǎn)面臨著巨大風險。如果不成功，這個距總部辦公大樓最近的廠子還不得因為沒有收入而揭竿而起？當時我們把第三工廠其他產(chǎn)品甩掉了，全部上馬長安之星二代，承受了很大的風險與壓力。

　　
　　 如何面對壓力？

　　
　　 看書。我最喜歡看的是歷史類書籍，看過的有上千本，讀歷史能夠明得失、知興衰，從而引發(fā)對人生、對未來的深入思考。

　　
　　 今年最高興的事情？

　　
　　 翻閱營銷團隊的“每日戰(zhàn)報”心情就很爽。自主品牌中級車志翔順利上市我很開心。

　　
　　 你最恐懼的事情？

　　
　　 沒有，但是擔心是有的。

　　
　　 今年最觸動你心弦的一件事情。

　　
　　 我在重慶工作，愛人與女兒在北京。今年我女兒高考，前些天她在《北京青年報》上發(fā)表了一篇文章，打長途電話念給我聽，念到一半她就哭了說想爸爸。那一刻，我也情不自禁、熱淚盈眶。

　　
　　 請你給自己畫一幅像。

　　
　　 既有激情的一面，也有理性的一面，相比較來說，理性的成分更多。

　　
　　 主持人的話

　　
　　 向前進是最好的出路

　　
　　 沒有豪言壯語，沒有曲折故事，徐留平其人從容、淡定、理性。

　　
　　 相較而言，長安汽車集團前任董事長兼總裁尹家緒可謂性格鮮明、舉止昂揚，尹家緒向來說話硬氣，透著“李云龍式”的剛強與執(zhí)著。此前赴重慶專訪，本報記者特別注意到，尹家緒的辦公室里懸掛著岳飛的“滿江紅”，“民族性”或許已融入這位軍工企業(yè)掌門人的賁張血脈。

　　
　　 “尹家緒時代”，長安以果決的心態(tài)、拼命的實干達成了一家老牌軍工企業(yè)的救贖與自新。時下，我們?nèi)匀粺o法完全脫離開尹家緒的“語境”談論長安，因為這其中纏繞著必然的因果邏輯與起承轉(zhuǎn)合。雖然尹家緒已經(jīng)“淡出”長安，但是我們依然可以歸結(jié)出他的四項功績：以微為本、微車稱王；對撼日本鈴木，引進美國福特，合資合作柳暗花明；出走海外搭建平臺，自主品牌靜水流深；控股“江鈴”，覬覦“大汽車”。那個年份，基于一種外力驅(qū)動，出于一種本能使然，尹家緒大膽地邁出了不無冒險的一步，我們本無意投注主觀意味的評判。但是，實事求是地說，往昔的功績卻有可能成為今朝的負累，比如，整合江鈴的負效應如今已然顯影化。

　　
　　 今天，立足更高平臺資本運作，尹家緒交付給徐留平的是一個根基穩(wěn)重、家底殷實，卻也不乏內(nèi)憂與外患的長安。所謂內(nèi)憂是指，經(jīng)歷了多年的高速遞進，大型國企長安汽車集團內(nèi)部的激勵機制、創(chuàng)新意識、企業(yè)文化、管理模型有待重構(gòu)與升華，同時亦應根植、傳導價值運營、體系重塑的市場化新思維。所謂外患是指，合資合作伙伴鈴木與福特仍存諸多不確定性，而這種不確定性注定將影響長安的前程與未來。歷史已經(jīng)證明并將繼續(xù)證明，合資伙伴的任何重大資本動作必定牽動長安的敏感神經(jīng)，甚至左右長安汽車集團的戰(zhàn)略取向。

　　
　　 近期以來，長安汽車集團忽然成為輿論焦點。畢竟，宏闊背景下的“大汽車”敘事，任何關(guān)涉重組與被重組的消息，自然都會被聚焦、被夸大。

　　
　　 依照當下的實情推斷，長安汽車集團整合別人屬于“不大可能”，而長安汽車集團被他人整合則尤存“不確定性”。徐留平的懸念在于，直面“大汽車”時代，長安如何與時俱進？

　　
　　 微車增強盈利，自主品牌轎車是培育，合資企業(yè)盈利是核心。這就是長安汽車集團的“基本面”?，F(xiàn)在，長安汽車集團要實現(xiàn)銷售額從500億到1000億的跨越，機遇良多、挑戰(zhàn)不小。首先是對徐留平通盤駕馭能力的考驗，“駕臨”長安之前，徐一直在兵裝系統(tǒng)“坐”機關(guān)，角色的切換與詮釋殊非易事。據(jù)此，徐留平有了一個值得稱道的說法——“事業(yè)領(lǐng)先、領(lǐng)導先行、自己先行”，冀望以此調(diào)動、煥發(fā)每一位長安人的雄心與壯志。從機關(guān)到企業(yè)，徐留平逐漸領(lǐng)悟一個道理，“做企業(yè)就是做人脈，沒有人脈，真是不行”。我相信，說這番話時，徐留平是由衷而感嘆的。

　　
　　 長安在重慶，舉足輕重、意義非凡，經(jīng)營企業(yè)之余徐留平還是要騰出精力去“整合人際”，從而為長安謀得更加和諧、潤滑的外部環(huán)境。500億到1000億元，這樣的遞增比尹家緒當年“再造一個長安”的經(jīng)營實踐還要艱辛，盤活存量、擴充增量、放大流量，應是長安實現(xiàn)倍增效應的必然路徑之選。

　　
　　 與東風、廣汽、北汽的競逐，長安有自己的比較優(yōu)勢，比如在新能源汽車方面，長安當仁不讓、邁步疾進。蛻變與創(chuàng)新，有主張、無邊界。這一輪行業(yè)熱戰(zhàn)，長安不容懈怠，向前進是最好的出路。

　　
　　 徐留平簡歷

　　
　　 1988年6月～2000年10月，在中國兵器工業(yè)總公司先后擔任工程師、副處長，中國兵器工業(yè)總公司辦公廳、國防科工委辦公廳處長。

　　
　　 2000年10月～2004年1月，先后任中國兵器裝備集團公司發(fā)展計劃部副主任、主任；其中，2001到長安掛職鍛煉，任副總經(jīng)理。

　　
　　 2004年1月～2006年1月，擔任中國兵器裝備集團公司汽車部主任；自2005年11月起，擔任中國兵器裝備集團公司黨組成員、副總經(jīng)理；2005年12月起擔任中國南方工業(yè)汽車股份有限公司執(zhí)行董事、高級副總裁。

　　
　　 自2006年1月起，就任長安汽車（集團）有限責任公司總裁、黨委書記。

　　
　　 2007年12月，任長安集團公司董事長。



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