主題：美的集團(tuán)：開放思維才能引領(lǐng)轉(zhuǎn)型風(fēng)口

“以后，不允許大家叫我方總，叫我洪波或者paul，這個可是要考核的！”如果你認(rèn)為這是方少帥流于表面的玩笑話，那么往嚴(yán)重點說，你可能就低估了一個家電龍頭企業(yè)的雄心壯志。

理由很簡單，方洪波對自我稱呼調(diào)侃式的“一字之變”，正是對適應(yīng)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)競爭大背景的真實寫照。

正如方洪波所言，如今隨著互聯(lián)網(wǎng)思維與工業(yè)4.0時代的到來，各行業(yè)間的邊界在不斷消弭。對于整個家電業(yè)來說，生產(chǎn)主體的定位更是在逐漸淡化，取而代之的是一種新的競爭體系，是以用戶思維為核心的技術(shù)創(chuàng)新變革。僅一字之差，實則生動反映了一個領(lǐng)導(dǎo)者基于開放思維的判斷和認(rèn)知。

根部思維有了轉(zhuǎn)變，撬動的將是整個體系思維結(jié)構(gòu)的質(zhì)變。然而，落實到實際環(huán)境中的改變，顯然要比口頭之“變”要艱巨太多。對此，方洪波的態(tài)度是，與時俱進(jìn)，迎刃而上，就是要以轉(zhuǎn)變應(yīng)萬變！

那么，美的轉(zhuǎn)變的“入口”在哪里？其實說到底，還是要徹徹底底經(jīng)歷一番自上到下的“換血”。向上，今年以來，美的集團(tuán)已經(jīng)對整個內(nèi)部架構(gòu)進(jìn)行了“刮骨療傷”式的大調(diào)整，未來將用一至兩年時間使美的集團(tuán)實現(xiàn)高度扁平化和去中心化；向下，美的也在不斷接受著外部競爭環(huán)境的洗禮和嚴(yán)酷的市場倒逼，在“浴火重生”中尋找轉(zhuǎn)型的突破口。

而促使美的秉承著不久將來位居三大家電企業(yè)之首信念的“口徑”，主要有三個：

第一，顛覆商業(yè)模式，做差異化產(chǎn)品?！皳尩案狻睍r代，不是說你做了多少量就能取勝，傳統(tǒng)靠量致勝的時代早已一去不復(fù)返。對于企業(yè)而言，產(chǎn)品仍是其盈利的基石，關(guān)鍵還在于創(chuàng)新的成分和精品的多寡。也就是說，美的追求的“人無我有”，是突破原先商業(yè)模式的創(chuàng)造性變革；

第二，根據(jù)用戶需求，做大規(guī)模定制。當(dāng)前及未來幾年的消費趨勢，必將由80后、90后主宰，他們的消費習(xí)慣和使用需求才是企業(yè)進(jìn)行個性化定制的方向。同時，美的集團(tuán)所有人的薪酬體系激勵都將圍繞用戶價值和用戶體驗的指標(biāo)來進(jìn)行考核，是真正的堅持了“用戶為王”；

第三，放眼全球市場，降低勞務(wù)成本，向OBM轉(zhuǎn)型。方洪波認(rèn)識到，放眼全球市場，中國目前的勞務(wù)工成本還是相對偏高，唯有以更加開放兼容的形態(tài)立足于海外市場，才能真正將中國制造的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國外，將中國制造的影響力向更高層次推進(jìn)。

有了“入口”，還需要強有力的支撐體系。回顧近期美的，其已做出了兩個基于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新變革的重大舉措：

一是對組織和管理層面的改造，更加趨于平民化，一切以用戶為中心。一定程度上它比技術(shù)與產(chǎn)品的創(chuàng)新更值得探索。時代變了，老的方法和模式不再使用，不“換膚”、“換血”難以跟上時代的節(jié)奏，更何談互聯(lián)網(wǎng)化的改造；

二是對人才薪資體系的再造，優(yōu)秀的人才結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是企業(yè)前進(jìn)源源不斷的動力和永不衰竭的源泉。美的對優(yōu)秀人才的挽留也是卯足了勁，直接將薪酬標(biāo)準(zhǔn)提升到一線城市水平，“福利”覆蓋到應(yīng)屆畢業(yè)大學(xué)生。

因此，從飽受爭議的互聯(lián)網(wǎng)思維來看，方洪波基于開放思維引領(lǐng)集團(tuán)進(jìn)入轉(zhuǎn)型風(fēng)口的想法是有遠(yuǎn)見性的。我們甚至可以預(yù)見到，無論將來家電業(yè)這枚“標(biāo)桿”花落誰家，與思維賽跑的企業(yè)，一定不會輸給任何一個處于轉(zhuǎn)變的時代。


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