主題：小天鵝再嫁的理性

　　小天鵝惜賣，意味著中國企業(yè)的并購意識和行為已經(jīng)發(fā)展到新階段，標(biāo)志著中國企業(yè)歸核化并購精神的覺醒和歸核化并購時(shí)代的到來。
　　作者簡介：高樹山，山東大家樂食品公司營銷副總裁，北商普華信策略顧問有限公司董事高級合伙人

　　在中國企業(yè)界，企業(yè)間的并購已經(jīng)是司空見慣的事情。然而進(jìn)入2008年，小天鵝要轉(zhuǎn)售公司24.01%的股權(quán)，仍然引起我的深思：如果找到買家，這便是一樁追求“門當(dāng)戶對”的美滿姻緣。

　　無錫國聯(lián)給意向受讓方精心設(shè)計(jì)的資格條件是：有白家電行業(yè)背景，在白家電行業(yè)具備良好市場地位及形象；能與小天鵝主業(yè)形成協(xié)同互補(bǔ)發(fā)展優(yōu)勢，在洗衣機(jī)行業(yè)地位相對領(lǐng)先；注冊資本不低于10億元人民幣，最近三年連續(xù)贏利；2006年底經(jīng)審計(jì)的賬面凈資產(chǎn)不低于30億元人民幣。

　　按照此等條件，四川長虹（愛股,行情,資訊）、蘇州春花和意大利默洛尼集團(tuán)已經(jīng)被排除在外。大有不符合條件我就不賣的味道?！跋зu”架勢可見一斑。

　　而廣東美的集團(tuán)有望入圍。因?yàn)槠鋭偤梅仙鲜鰲l件。但廣東美的卻謹(jǐn)慎入微，三緘其口。畢竟小天鵝也是家電巨頭，盲目吃進(jìn)，搞不好，會(huì)賠了夫人又折兵。

　　中國企業(yè)并購目的變遷

　　探討這一案例背后的深刻意義，還要從中國企業(yè)并購的目的說起。

　　目的一：一味追求擴(kuò)大規(guī)模，打造企業(yè)“托拉斯”，涉及經(jīng)營領(lǐng)域很多。至于并購以后，能不能消化，是否熟悉新的業(yè)務(wù)，能否提升新的管理流程和團(tuán)隊(duì)，我統(tǒng)統(tǒng)不考慮。結(jié)果十有八九慘遭失敗。

　　目的二：借殼上市。千方百計(jì)通過資源、關(guān)系、貸款等手段，并購經(jīng)營質(zhì)量差的上市公司，通過一紙股權(quán)置換或注入新業(yè)務(wù)，從股市募集資金，主要通過資本運(yùn)營維持龐大企業(yè)帝國的運(yùn)作。托普、德隆和東盛科技（愛股,行情,資訊）當(dāng)屬典型。目前中國企業(yè)家在這個(gè)問題上有很多自我警醒，但是仍然有許多人躍躍欲試。

　　目的三：打造產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。圍繞自己的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，向前并購或向后延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈一體化，試圖掌控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展和布局。凡是對這個(gè)問題有清醒認(rèn)識的企業(yè)家，一般不會(huì)跨行業(yè)盲目擴(kuò)張，而是做足產(chǎn)業(yè)鏈的文章。

　　后者顯然比前兩者大有進(jìn)步，卻違背了社會(huì)分工和核心競爭力的原則。

　　無獨(dú)有偶。中國企業(yè)基本上沿著多元化、專業(yè)化和歸核化走完了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變遷史。

　　歸核化趨勢

　　什么是歸核化？是指企業(yè)明確自身的核心業(yè)務(wù)、核心資源和核心能力，使企業(yè)的重大決策、經(jīng)營管理和資源配置都圍繞核心進(jìn)行，不偏離核心軌道，最終實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)具備其他競爭對手不具備的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和競爭力。

　　值得一提的是，小天鵝轉(zhuǎn)售24.01%股權(quán)所引發(fā)的并購行為，標(biāo)志著中國企業(yè)歸核化并購精神的覺醒和歸核化并購時(shí)代的到來。

　　小天鵝的條件看似苛刻，卻回答了三個(gè)問題：

　　第一，從行業(yè)來講，意向受讓方必須在小天鵝所處的行業(yè)里具有競爭力，要是行家；

　　第二，從業(yè)務(wù)來講，意向受讓方一定要在洗衣機(jī)業(yè)務(wù)上處于領(lǐng)先位置；

　　第三，從財(cái)務(wù)來講，意向受讓方要具有持續(xù)贏利能力，規(guī)模不僅要大，資產(chǎn)質(zhì)量還要高。

　　無錫市政府的成熟與理智，完全摒棄了傳統(tǒng)的“拉郎配”、“政績工程”、“甩包袱”等政府行為，而是追求協(xié)同發(fā)展優(yōu)勢。

　　從中國企業(yè)國際化并購來講，歸核化并購也代表了一種正確的趨勢和方法。

　　2007年下半年，聯(lián)想宣布收購整合IBM PC業(yè)務(wù)成功。這是中國第一起真正意義上通過并購成功實(shí)現(xiàn)國際化的案例。聯(lián)想曾在2000年選擇了多元化戰(zhàn)略，并購了很多與PC業(yè)務(wù)沒有關(guān)聯(lián)的公司，結(jié)果失敗了。痛定思痛，公司決策層又重新把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略聚焦回歸到最擅長的PC業(yè)務(wù)。

　　更重要的是，聯(lián)想在國際并購中，仍然選擇收購最擅長的PC業(yè)務(wù)，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢。這種歸核化并購的成功給了我們很多啟發(fā)，少走很多彎路。

　　這是聯(lián)想的高明之處。

　　從聯(lián)想國際化的成功到小天鵝立足國內(nèi)轉(zhuǎn)售股權(quán)，都昭示了一個(gè)新的覺醒和成熟。從“一味追求規(guī)?！钡健敖铓ど鲜小?，從“打造產(chǎn)業(yè)鏈競爭力”到今天的“歸核化并購”，中國企業(yè)不僅國內(nèi)并購走向成熟，而且國際化收購也找到正確的道路。



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