主題：美的集團:美的“瘦身”這五年

[對傳統(tǒng)制造業(yè)來說，也許美的的啟發(fā)在于，抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)——為用戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、效率提升，不被風(fēng)口迷惑；同時，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的工具，來加快創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型時，如何執(zhí)行到位也是關(guān)鍵]

[今年5月，美的宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優(yōu)厚待遇，面向全球排名前50~100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現(xiàn)在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。]

[美的控股的小天鵝，去年實施了“T+3”計劃，三天經(jīng)銷商下訂單、三天備料、三天生產(chǎn)、三天配送發(fā)貨，周轉(zhuǎn)天數(shù)大約從15天縮短到9天，去年收入利潤雙雙逆勢大幅增長。2016年，美的在各個事業(yè)部將全面推廣“T+3”計劃。]

[薪酬結(jié)構(gòu)從“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革為“12+2+N”的薪資結(jié)構(gòu)，N的收入要按照產(chǎn)品、產(chǎn)銷或項目價值分配，不與級別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。]

近期美的擬斥資292億元要約收購全球四大機器人公司之一的德國企業(yè)庫卡，引起業(yè)界轟動。美的集團董事長方洪波曾說“今年要逆風(fēng)飛揚”，現(xiàn)在真的出重拳了——先收購東芝家電，再是庫卡。

2015年美的凈利潤逆勢增長21%至127億元，在國內(nèi)白電三巨頭中表現(xiàn)最好，這為美的逆勢擴張打下基礎(chǔ)。

美的曾經(jīng)以營銷牽引，通過各個事業(yè)部齊頭并進來實現(xiàn)高速發(fā)展，這在產(chǎn)品短缺、市場高速增長的時代，很有效，促使美的于2010年突破千億規(guī)模；但在產(chǎn)能過剩、市場收縮的時代，卻碰到釘子，這也直接導(dǎo)致美的2011年下半年開始“急剎車”，減員瘦身，推進“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，并由“少帥”方洪波接替創(chuàng)始人何享健掌舵，推動內(nèi)部業(yè)務(wù)整合及美的集團整體上市。

在實業(yè)企業(yè)都普遍感到很艱難的當下，美的去年業(yè)績逆勢增長，是過去四五年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的成效體現(xiàn)。

對于中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，業(yè)界、學(xué)界人士開出了不少“藥方”，包括現(xiàn)在狂熱的“互聯(lián)網(wǎng)+”，但是否制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就能成功呢？方洪波深有體會地說，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級空間巨大，與互聯(lián)網(wǎng)+沒有關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)只是一個工具而已，“一定要抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)”。

轉(zhuǎn)換引擎

當你驅(qū)車來到順德北滘美的舊總部，眼前的景象一定會讓你大吃一驚。昔日大片機器轟鳴的廠房，如今徹底變了樣，變?yōu)榫G草如茵、外觀看起來像互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng)新基地。這個投資30億元、占地400畝、可容納萬名高端人才研發(fā)辦公的“美的集團全球創(chuàng)新中心”，承載著“再造一個美的”的夢想。

為了實現(xiàn)向技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動的轉(zhuǎn)變，美的成立了中央研究院、智能研究院，加強基礎(chǔ)技術(shù)研究，一年研發(fā)投入40億～50億元，還從全球招聘頂尖科技人才。今年5月，美的宣布將以百萬年薪、三年快速晉升通道的優(yōu)厚待遇，面向全球排名前50～100的高校招聘博士，2018年科研人員要從現(xiàn)在7000人增加到10000人，并提高碩士、博士的比例。

美的還與國內(nèi)外頂尖高校合作搭建開放創(chuàng)新平臺。美的首席技術(shù)官、中央研究院院長胡自強說，以前美的對外的技術(shù)合作，多在解決某個產(chǎn)品的技術(shù)問題；現(xiàn)在是基于戰(zhàn)略規(guī)劃，未來要在哪些領(lǐng)域領(lǐng)先，就必須實現(xiàn)什么突破，提前進行技術(shù)儲備和人才投入。

一個例子，就是美的中央空調(diào)幾年前從美國“請來”了夏倫熹博士。他曾在特靈空調(diào)總部工作了20多年。在他的帶領(lǐng)下，美的中央空調(diào)過去幾年從品質(zhì)可靠性到節(jié)能效率都大大提升，維修率控制在3%以下，最高能效達到7.1，今年還中標了巴西奧運會場館項目。

方洪波說，隨著人工不斷上漲，中國大規(guī)模、低成本制造的優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，新的優(yōu)勢在哪里？必須轉(zhuǎn)換增長模式，依靠技術(shù)創(chuàng)新、效率提升。

美的已在過去幾年的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”中嘗到了甜頭，方法就是精簡產(chǎn)品線、縮減產(chǎn)品型號、增加研發(fā)投入、聚焦爆款和精品。

在美的副總裁、財務(wù)總監(jiān)袁利群看來，美的變革的“四則運算”是：加法，加大對科研技術(shù)的投入；減法，是砍掉低貢獻、低毛利的產(chǎn)品；乘法，是建立多個戰(zhàn)略平臺；除法，是對閑置的資產(chǎn)和過剩的產(chǎn)能及時進行關(guān)停并轉(zhuǎn)。

高速擴張期，美的各個事業(yè)部就像一個個小發(fā)動機，在管轄范圍內(nèi)，看見哪樣產(chǎn)品好賣就可自行決定上馬。2011年，美的產(chǎn)品的型號曾多達2.2萬個，連一位當時的美的副總裁也直言，“我都不知道這是不是美的的產(chǎn)品”。

這導(dǎo)致美的“虛胖”，過了千億的年收入規(guī)模后，凈利潤好幾年還不及像格力這樣的專業(yè)化同行高。方洪波“接棒”后，把虧損的、低毛利的、缺乏核心競爭力的業(yè)務(wù)果斷地砍掉，比如電子鞋柜、剃須刀等項目。

他自豪地說，“美的過去幾年，沒有新增一畝土地、一平方米廠房，錢都投入到技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、勞動力效率提高上?！蹦硻C構(gòu)記者了解到，各個事業(yè)部總經(jīng)理在例會上匯報的內(nèi)容，也從以前的收入增長多少，變?yōu)殚_發(fā)了什么新產(chǎn)品和爆款。

要做出好產(chǎn)品，必須聚焦。產(chǎn)品型號也大大減少，目前美的在國內(nèi)市場的產(chǎn)品型號已減少到2000多個，像美的風(fēng)扇原來在國內(nèi)市場有150多種型號，后來精簡至20～30種型號；小天鵝洗衣機從2000多個型號，精簡到450個。

這有助于制造效率、流通效率的提升。型號精簡后，產(chǎn)品部件模塊化，方便了自動化生產(chǎn)和定制化生產(chǎn)。如美的家用空調(diào)未來五年計劃投入40億～50億元，建立智能化工廠。又如美的控股的小天鵝，去年實施了“T+3”計劃，三天經(jīng)銷商下訂單、三天備料、三天生產(chǎn)、三天配送發(fā)貨，周轉(zhuǎn)天數(shù)大約從15天縮短到9天，去年收入利潤雙雙逆勢大幅增長。2016年，美的正在各個事業(yè)部將全面推廣“T+3”計劃。

“我們(傳統(tǒng)企業(yè))與互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新不同。”方洪波說，互聯(lián)網(wǎng)公司可以進行A輪、B輪融資，傳統(tǒng)制造業(yè)創(chuàng)新會有人給你錢嗎？關(guān)鍵是通過新的產(chǎn)品和服務(wù)，提升收入和盈利能力?！凹由蠚W美一些企業(yè)盈利不足，它們沒有資源投入，這就是機會。未來三五年，我們在全球?qū)⒂懈鼜姷母偁幜??！彼裕赖脑趦?nèi)部推進創(chuàng)造、創(chuàng)新；在外部，進行合資、合作、開放、融合、并購。

組織再造

產(chǎn)品力提升、科技人才聚攏、研發(fā)投入增加，這還不夠?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，大規(guī)模生產(chǎn)如何適應(yīng)個性化需求？美的近1400億年收入、數(shù)萬員工的龐大身軀，如何適應(yīng)外部的急劇變化？

方洪波在2016美的集團經(jīng)營管理年會上說，感覺2015年推動企業(yè)深化轉(zhuǎn)型的無形阻力大了，有些工作像一拳打在棉花上。

2015年5月28日起，美的啟動了新一輪組織再造。順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展趨勢，以“用戶、產(chǎn)品、一線”為中心，用互聯(lián)網(wǎng)的思維、方法和工具重構(gòu)組織體制、運作機制與流程，做時代的“新公司”。

“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”階段，美的變?yōu)椤靶〖瘓F、大事業(yè)部”，在新一輪組織再造中，更徹底。集團職能部門與事業(yè)部之間，不再是上下級管控關(guān)系，變?yōu)槠叫械年P(guān)系，職能部門更多變成為事業(yè)部提供服務(wù)、支持和資源。

美的集團新架構(gòu)是：9個事業(yè)部(家用空調(diào)、廚房電器、洗衣機、冰箱、中央空調(diào)、生活電器、熱水器、環(huán)境電器、部品)、8個平臺(美的國際、安得物流、電商公司、客服中心、金融中心、采購中心、中央研究院、智慧家居研究院)、9個職能單位(用戶與市場、產(chǎn)品管理、財經(jīng)、IT流程、戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)運營、人力資源、審計、法務(wù))。

組織更扁平，打破“科層制”。將原來管理崗位M5－M8的職級壓縮為一個職級，董事長、工廠總經(jīng)理是一個職級，總經(jīng)理、總監(jiān)也是一個職級。“比我們高一個職級的，除了用戶還是用戶，進一步淡化科層意識與官本位文化”，美的集團人力資源總監(jiān)劉巨峰說。

運營機制也改變了。全面推行“產(chǎn)品經(jīng)理制”，繼在家用空調(diào)、廚房電器、中央空調(diào)、熱水器等事業(yè)部試點后，2016年在其他事業(yè)部也全面鋪開。

美的一位產(chǎn)品經(jīng)理說，“以前是我們有什么技術(shù)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，然后向消費者營銷推廣。現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理是，看用戶有什么需求，整合企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)，結(jié)合內(nèi)外部資源，去滿足用戶的需求。”

薪酬結(jié)構(gòu)從“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化，改革為“12+2+N”的薪資結(jié)構(gòu)，N的收入要按照產(chǎn)品、產(chǎn)銷或項目價值分配，不與級別掛鉤，這方面的改革在2016年也全面鋪開。

M2凈水器的產(chǎn)品經(jīng)理昂永程，就是一個受益者。他從2008年開始在美的做產(chǎn)品企劃，是熱水器事業(yè)部第一批嘗試產(chǎn)品經(jīng)理制的“小白鼠”。M2是他第一次帶領(lǐng)一個團隊從企劃、設(shè)計、開發(fā)、上市到運營全流程操作的項目，雖然“踩坑”無數(shù)，但積累了經(jīng)驗。

昂永程告訴某機構(gòu)記者，該項目從2015年9月開始運營，他的團隊出資200萬元，占40%股份；美的出資800萬元，占60%股份。這款即熱式迷你凈水器M2一個月已可以賣幾千臺，到5000萬元的銷售額就可以盈利，他相信2016年底可以分紅。他更大的收獲是，M2微信號有10000多個粉絲，通過與用戶互動，找到產(chǎn)品不斷迭代的方向。

這是美的推進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新的一個縮影。2015年9月“美創(chuàng)”平臺上線，現(xiàn)已孵化出M2凈水器、洗悅家等內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目，產(chǎn)品經(jīng)理和團隊出資20%，可以占40%的股份，并且可以保留原崗位，美的提供資金、技術(shù)、制造、銷售等資源。有的項目已初見成效。

某機構(gòu)記者在美的全球創(chuàng)新中心內(nèi)的“創(chuàng)新工場”，還看到壁掛式洗衣機等更多項目正在孵化中，這里有3D打印機等方便員工創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的資源與支持。

方洪波說，2016年美的將在九個方面繼續(xù)推進組織再造：一是擴大合伙人計劃；二是建立面向未來的決策機制；三是構(gòu)建平面化的結(jié)構(gòu)，對變化迅速反應(yīng)；四是堅持事業(yè)部制，在此基礎(chǔ)上形成協(xié)同平臺(上述8個平臺)；五是強化分權(quán)，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、自驅(qū)動，把權(quán)利和資源向一線傾斜；六是推動考核機制的改革；七是加大激勵機制變革、提高薪酬競爭力；八是加大對人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和人力資本的投入；九是改變細節(jié)，比如從稱呼開始改變，從工作環(huán)境、氛圍開始改變。

現(xiàn)在，方洪波讓員工直接叫他PAUL，每個美的高管都有英文名，逐步形成平等、自由交流的氛圍。他說：“為什么要組織再造？為什么要提倡平等、開放、包容？為什么要搞產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理以及內(nèi)外部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺？人的終極驅(qū)動是來自于內(nèi)部驅(qū)動，美的需要從戰(zhàn)略路徑到治理機制、激勵機制和文化建設(shè)等方面點燃每一位員工的內(nèi)心之火?！?br />
抓住本質(zhì)

美的許多組織變革的做法，與海爾異曲同工。

像海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏提出“做時代的企業(yè)”，方洪波說“做時代的新公司”；海爾去掉中間層，美的去科層；都鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，當然海爾實踐更早、力度更大，通過發(fā)展小微企業(yè)，許多海爾員工從“在職”變?yōu)椤霸趦浴保缓枴叭藛魏弦弧蹦Ｊ?，讓每個員工成為自己的CEO，這與美的變革薪酬制度、點燃每一位員工內(nèi)心之火，都是殊途同歸。

不過，美的與海爾的變革，也有明顯不同。首先，理念差異。海爾明確提出，致力于轉(zhuǎn)型成為“真正的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，依托互聯(lián)網(wǎng)，驅(qū)動企業(yè)從以自我為中心轉(zhuǎn)型為與用戶融合共創(chuàng)的平臺，因此海爾搭建內(nèi)部、外部創(chuàng)業(yè)平臺的動作更大。而美的認為，傳統(tǒng)制造業(yè)依然空間巨大，只要敢于擁抱新思維，因此既向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，又要抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。

其次，落地效果不同。海爾向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的理論更系統(tǒng)，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的做法更決絕，但從落地執(zhí)行看，在業(yè)績增長上還未充分體現(xiàn)，仍需要進一步的市場驗證。美的顯然借鑒了海爾變革的做法，它實施得更晚一些，但推進得似乎更穩(wěn)健，由于繼續(xù)強調(diào)產(chǎn)品與利潤，因此當期業(yè)績也表現(xiàn)更好，其合伙人計劃、股權(quán)激勵制度可能是催化因素之一。

有意思的是，青島海爾今年也以55.8億美元的巨額資金收購了GE的家電業(yè)務(wù)；在集團層面，海爾集團今后還將與GE在智能制造、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域展開合作。致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的海爾，也在強化智能制造的根基。

條條大路通羅馬，而羅馬不是一天可以到達的。無論海爾，還是美的，在轉(zhuǎn)型升級的路上才剛開始，目前來判斷孰優(yōu)孰劣，為時過早。但是，美的的個案，至少可以啟發(fā)熱衷于“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”的中國制造企業(yè)進行更冷靜的思考。

互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的熱潮今年有所退化，鼓吹“借力風(fēng)口豬都會飛”的小米今年也碰到瓶頸。對傳統(tǒng)制造業(yè)來說，也許美的的啟發(fā)在于，抓住制造業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)——為用戶提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級、效率提升，不被風(fēng)口迷惑；同時，充分利用互聯(lián)網(wǎng)的工具，來加快創(chuàng)新。轉(zhuǎn)型時，如何執(zhí)行到位也是關(guān)鍵。

國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁認為，國家現(xiàn)在提出“雙中高”，從中高速度增長，邁向中高級水平。12%～13%的GDP增速難以維持，一定會回到中高速，今年中國GDP預(yù)計增長6.5%～7%，現(xiàn)在要“靠中高級水平來實現(xiàn)6.5%的增速”。

美的過去幾年的業(yè)績可以印證，靠規(guī)模、速度增長的模式過去了，2011～2014年，美的集團的營業(yè)收入每年增長不到10%，但企業(yè)還要發(fā)展，必須從數(shù)量增長到質(zhì)量提升。

“從高速到平穩(wěn)發(fā)展，美的產(chǎn)品的平均售價在增長，每年有1%～2%的均價提升，說明產(chǎn)品質(zhì)量在提升。鋼鐵、煤炭行業(yè)的價格都是大幅下滑，所以虧損，美的家電產(chǎn)品的均價沒有下滑，還在平穩(wěn)上升，把低端產(chǎn)品砍掉、無效產(chǎn)能關(guān)掉，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，售價提升，所以美的去年營業(yè)收入平穩(wěn)、微降，但凈利潤提升了兩成。”張文魁說。

他接著說，去年國內(nèi)所有工業(yè)企業(yè)的總利潤負增長，今年1、2月份工業(yè)企業(yè)的利潤也是差不多零增長，國有企業(yè)也在下滑。所以，美的是如何從高增長到中高速增長、中高級水平發(fā)展的一個實例。中央提出供給側(cè)改革，要“三去”——去杠桿、去產(chǎn)能、去庫存，美的關(guān)閉了一些過剩產(chǎn)能、去庫存，經(jīng)營現(xiàn)金流曾是負數(shù)，現(xiàn)在有700億元現(xiàn)金，所以才能在全行業(yè)下滑、經(jīng)濟下行的壓力下，還有能力拿幾個億來收購東芝白色家電業(yè)務(wù)的大部分股份。

張文魁認為，供給側(cè)改革還是要靠市場化，“從美的，我們看到了雙中高是必由之路”。

不是說，美的現(xiàn)在就高枕無憂了。事實上，方洪波在美的內(nèi)部一直強調(diào)“不忘初心”，要有企圖心。未來，美的的企圖心就是成為全球化的企業(yè)、科技型的企業(yè)。因為傳統(tǒng)家電制造商的空間有限，而全球化的科技型企業(yè)的“夢想”將為美的打開更大的成長空間。

美的一直實施多元化戰(zhàn)略，從最早的風(fēng)扇、到電飯煲、空調(diào)等。過去五年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，美的可以說逐漸補上了“專業(yè)化”的課，在產(chǎn)品質(zhì)量、運營效率、盈利水平上實現(xiàn)反轉(zhuǎn)。夯實基礎(chǔ)之后，美的已開始新一輪的擴張，借市場低谷加快整合。圍繞用戶和市場的中心，擴大“同心圓”，美的制定了“雙智”戰(zhàn)略，“智能家居”、“智能制造”成為兩翼，并加快全球化布局，所以今年接連收購東芝家電、醞釀控股庫卡。

要約收購庫卡并非一片坦途，“雖然有困難，但我們一直在前進?！狈胶椴ㄏ蚰硻C構(gòu)記者表示。


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