主題：中國聯(lián)通混改到底是一劑什么藥？

聯(lián)通停牌，宣布有重大的調(diào)整事宜，大家也都在推測到底是哪些新東家會入主聯(lián)通，打造一個新的混合所有制的運營商？

　　作為一名在通信行業(yè)呆了多年的通信人而言，從聽到這個消息開始，可謂五味雜陳。三大運營商的發(fā)展目前都到了嚴重的瓶頸期，可謂內(nèi)憂外患，在外部環(huán)境中，技術(shù)驅(qū)動帶來的變革所產(chǎn)生的邊際效應(yīng)逐漸遞減；市場客戶飽和，只有互相搶奪客戶重新分配蛋糕的機會；而且還有各種互聯(lián)網(wǎng)公司的日新月異而造成的彎道超車的巨大壓力。

　　而在內(nèi)部看來，積極尋找新的利潤增長點和業(yè)務(wù)藍海，往往因為體制限制，無法與靈活的互聯(lián)網(wǎng)公司和其他民營企業(yè)形成競爭優(yōu)勢；還有近年來不斷浮現(xiàn)的因為激勵機制和分配問題帶來的運營商骨干人才的大量流失等等。正是在這種內(nèi)憂外患的情況下，聯(lián)通的混合所有制改革，才讓這么多運營商人充滿期待，希望這是一劑可以喚醒運營商活力，改變現(xiàn)有困境的猛藥。

　　混改的藥效首先會發(fā)揮在資本和所有制層面，通過引入非國有的社會資本，讓重度依賴投資驅(qū)動的運營商行業(yè)在未來的發(fā)展中獲得更多更好更直接的投資，解決以后網(wǎng)絡(luò)升級、優(yōu)化覆蓋、市場運作等各方面需要的資金，而不僅僅由國家投入，這樣既能夠節(jié)省國家投入，同時為民資進入壟斷型行業(yè)打開一個口子，在外界看起來還有不錯收益的運營商行業(yè)里，形成多方投入多方獲益的良性局面。這或許是包括聯(lián)通在內(nèi)需要快速發(fā)展的弱勢運營商需要的支持，為聯(lián)通后續(xù)5G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、社會合作等需要的大量資金提供充足的保障。同時，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)驗，資本注入后，所產(chǎn)生的巨大能量是不可忽視的，通過資本的補貼，帶給客戶更多優(yōu)惠和實惠，也可能變相實現(xiàn)了“提速降費”的目標。所以這種混合所有制對于國家、民資、社會、老百姓(41.620, 0.33, 0.80%)而言，可能會是一個多贏的局面。但混改后，民營資本所能占的比重到底多重，能不能突破49%的限制，成為混合所有制里面的主導(dǎo)力量？這有待正式方案公布以后才能知曉。我們希望看到在資本和所有制層面更加大膽的突破。

　　而在資本融合后，難度更大的是業(yè)務(wù)融合。如果當下不能馬上產(chǎn)生豐厚利潤，那么投資的企業(yè)更多關(guān)注的就是未來能否與自身業(yè)務(wù)形成“化學(xué)反應(yīng)”，產(chǎn)生更多創(chuàng)新和融合的可能。從這個角度而言，BA T為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司自然似乎看起來有更多入主運營商的理由。但其實筆者并非這么認為，運營商的通路資源現(xiàn)在已經(jīng)不是瓶頸；而原來互聯(lián)網(wǎng)公司遠離客戶，所以才需要運營商龐大而優(yōu)質(zhì)的客戶資源實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的規(guī)模擴展，同時解決后續(xù)帶來的收費、服務(wù)等問題。但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)公司早已通過技術(shù)發(fā)展實現(xiàn)了O T T，客戶的第一觸點都已經(jīng)是互聯(lián)網(wǎng)公司的各類應(yīng)用，而運營商則淪為管道工，更何況BAT任何一家的客戶規(guī)模早已不輸運營商，很多自身業(yè)務(wù)的推廣在自己的生態(tài)體系內(nèi)就可以很好地實現(xiàn)，所以BA T大手筆投入運營商而希望攫取更多客戶的理由是不成立的。

　　筆者認為，BA T入主運營商也許希望把運營商當成自身資源的一部分，通過整合運營商類似ID C、C D N網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢資源，實現(xiàn)成本降低，同時運營商內(nèi)部運營而產(chǎn)生的大量數(shù)據(jù)也可以更好地與互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)據(jù)進行結(jié)合，這些或許是BA T最直接能看到的效益，畢竟互聯(lián)網(wǎng)公司對于網(wǎng)絡(luò)的依賴性還是很強的。通過與運營商的流量、碼號等優(yōu)質(zhì)資源的整合，與BA T自身的一些應(yīng)用的權(quán)益結(jié)合產(chǎn)生的新的套餐服務(wù)，可能會打造不同的差異化賣點。比如早期聯(lián)通與騰訊微信推出的手機卡，具有了微信VIP的眾多權(quán)益，成為很多潮人購買這個卡組建更大微信群的一個理由。而未來這種業(yè)務(wù)融合會比現(xiàn)在跨公司合作的模式進行得更加順暢而徹底。但業(yè)務(wù)融合會加強運營商的客戶界面還是進一步弱化為徹底的管道，恐怕只有拭目以待，而筆者認為后者是個大概率事件。所以對于運營商而言，是甘泉還是毒藥，恐怕就難講了。而如果混改的民資與運營商業(yè)務(wù)結(jié)合程度不高，只是純粹資本層面的投入，那恐怕這次混改就難以深入業(yè)務(wù)層面，難以帶給聯(lián)通一個全新的變化。





　　業(yè)務(wù)融合之后的更大難點，是機制的突破和組織的調(diào)整。作為老牌國企，引入民資后到底對于一些機制體制的突破能到什么程度，會有多大可能松綁，可能現(xiàn)在都不好做出判斷。但如果這個層面不能進行重大突破，那么類似聯(lián)通這樣的企業(yè)的運營管理的根本問題就得不到有效地解決。比如困擾多年的員工激勵問題，混改后，員工能不能全面持股，分享企業(yè)發(fā)展的紅利？比如工資總額的管理機制能否突破，讓運營商員工的收入水平與互聯(lián)網(wǎng)公司有一定的可比性？比如各種需要被淘汰的員工和管理者能否平穩(wěn)去職？比如新加入的東家是否會大層面派人介入聯(lián)通的日常運營管理？這些問題從目前看都沒有提及，但如果沒有全面考慮和有效解決，那么之前提到的業(yè)務(wù)重構(gòu)和資本收益的改善就只是空中樓閣，聯(lián)通依然還是那個新瓶裝舊酒的聯(lián)通。

　　所以總體而言，這次混改，如果僅僅是資本層面的引入，那么可謂是一劑“止痛藥”，可以緩解盈利的短期困境，用投資換來短期的發(fā)展；如果能深入到業(yè)務(wù)層面的融合和創(chuàng)新，形成新的化學(xué)反應(yīng)，那么可謂是“退燒藥”，能緩解癥狀去除病痛；如果能真正實現(xiàn)體制機制的松綁，帶來企業(yè)管理能力的真正提升，帶來員工和管理團隊的新氣象，那才是真正的感冒藥，去除病灶殺滅病毒，根治身體。


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