主題：美的集團：從23人的生產(chǎn)小組到全球化的家電巨頭

在何享健的率領(lǐng)下，美的集團（000333）(MIDEA GROUP)從廣東順德的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為中國最大的家電企業(yè)之一。而在方洪波的帶領(lǐng)下，美的集團已經(jīng)成為全球最大的白色家電生產(chǎn)集團之一。

　　49年前，何享健帶領(lǐng)居民“生產(chǎn)自救”

　　1942年10月，何享健出生于廣東順德。

　　1968年5月，何享健等23位北滘鎮(zhèn)居民以“生產(chǎn)自救”的名義每人集資50元，組建了“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”，隸屬順德縣北滘街道辦，何享健任組長，開始了最初艱難創(chuàng)業(yè)期。1968年也被確定為“美的集團”的創(chuàng)立年份。

　　當時，主要通過生產(chǎn)組組員靠手工操作的簡單機械來加工回收的尼龍紙、塑料布等廢舊塑料，生產(chǎn)塑料瓶蓋、玻璃瓶和皮球等產(chǎn)品，條件非常艱苦，生產(chǎn)場地只有約20平方米。在那個年代，何享健和生產(chǎn)組成員們腦海里只有兩個字：活著。

　　1975年，“北滘街辦塑料生產(chǎn)組”更名為“順德縣北滘公社塑料金屬制品廠”，廠房面積增至200多平方米，并開始生產(chǎn)五金制品、汽車配件、汽車發(fā)電機等。

　　乘著改革開放春風，美的誕生

　　隨著改革開放，中國的商品經(jīng)濟已經(jīng)開始復(fù)蘇，也給鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)帶來嶄新的發(fā)展機遇。1980年，何享健做出了影響他一輩子的決定。

　　因為順德與港澳交往比較早，港澳同胞回家鄉(xiāng)所帶的東西就是家電，所以，何享健覺得家電必然會有很大的市場。而在當時，外商到順德搞投資、搞合資企業(yè)，大部分也選擇家電行業(yè)。因此，何享健決定選擇風扇作為突破口。

　　不過，當時的順德及其周邊地區(qū)已有不少風扇企業(yè)，而且頗具規(guī)模。為了和同行競爭，何享健選擇了為國有企業(yè)做代工，做配件加工。最初，他們?yōu)閺V州第二電器廠加工暢銷全國的“鉆石”牌風扇。經(jīng)過一段生產(chǎn)實踐后，何享健和工人們發(fā)現(xiàn)其實生產(chǎn)風扇并沒有那么難。于是，他們買了零件開始自己組裝生產(chǎn)風扇。

　　1980年11月，順德縣北滘公社電器廠生產(chǎn)的第一臺40厘米臺扇問世。但是，因為企業(yè)規(guī)模小，技術(shù)人才短缺，風扇質(zhì)量不高，問題不斷。此時，何享健想起了廣州第二電器廠的技術(shù)人員，于是請他在晚上或者星期天從廣州到順德北滘鎮(zhèn)為自己解決技術(shù)問題，這些人在當時在廣東被稱為“星期六工程師”。結(jié)果，何享健的技術(shù)難題得以化解，風扇質(zhì)量日趨穩(wěn)定，銷售狀況也節(jié)節(jié)攀升。1981年3月，工廠通過招標的方式征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”和“雪蓮”等幾個預(yù)選商標進行選擇，最終決定申請注冊“美的”商標，“美的”從此誕生。

　　1984年6月，在美的風扇廠的基礎(chǔ)上正式成立“順德縣美的家用電器公司”，何享健任總經(jīng)理。1984 年，風扇廠漸有起色，何享健又通過購買設(shè)備和技術(shù)進入空調(diào)行業(yè)，成為國內(nèi)最早的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)之一。1985年，開始生產(chǎn)空調(diào)。

　　何享健還打破傳統(tǒng)觀念，公開招聘人才，并且許以重金。1991年，27歲的馬軍在華南理工大學(xué)熱能工程專業(yè)畢業(yè)，拿到博士學(xué)位。他放棄了優(yōu)厚的待遇，來到人生地不熟的順德，走進了美的的大門，成了順德鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一個博士。三個月后，他就設(shè)計出國內(nèi)一流的高效節(jié)能空調(diào)器樣機，企業(yè)訂單突破1億元。馬軍的月薪也連翻數(shù)倍，從600元升至2000多元，年底還拿到了14000 元的獎金。雖然馬軍博士后來離開了美的，但是“美的重視人才”的觀念已經(jīng)深入人心。

　　何享健對引進人才的重視，后來被總結(jié)為“上世紀60年代用北滘人，70 年代用順德人，80 年代用廣東人，90 年代用中國人，21 世紀要用全世界的人才”。

　　率先進行股份制改革，積極推行事業(yè)部制

　　1992年，順德企業(yè)開始進行改制。當時主要有四種方式：中外合資、全員持股、公私聯(lián)營、租賃經(jīng)營。何享健選擇的是比較“穩(wěn)妥”的“公私聯(lián)營”方式，即鎮(zhèn)政府與企業(yè)共同持有股份。這年5月，何享健在原廣東美的電器集團的基礎(chǔ)之上正式進行股份制改革，發(fā)行職工內(nèi)部股，鼓勵員工購買公司股票。

　　1993年10月，美的公眾股開始發(fā)行。1993年11月12日，美的電器獲準在深交所上市，成為中國第一家上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而且在上市第一年的每股業(yè)績名列深交所第一。美的上市在順德的家電企業(yè)中引起極大的震動。



　　美的電器第一屆董事會成員(左圖)和何享健(右圖)

　　通過上市融資，美的發(fā)展迅速，主營業(yè)務(wù)收入由1992年的4.87億元飛速增長至1996年的25億元，成為國內(nèi)最大的家電企業(yè)之一。

　　盡管公司上市后發(fā)展一度非常順利，但是在此后的1996年，美的空調(diào)的排名從行業(yè)前三下滑到第七。1997年，美的的銷售額也出現(xiàn)了大幅下跌，經(jīng)營性利潤只來自一些投資收益，企業(yè)發(fā)展遇到最艱難的時候。

　　何享健經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn)，美的也得了“大企業(yè)病”，體現(xiàn)在上面高度集權(quán)、沒有效率，下面沒動力、沒壓力、沒激情。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，到1997年美的已經(jīng)有空調(diào)、風扇、電飯煲等五大類1000多種產(chǎn)品，集權(quán)式管理機制顯得呆板僵硬，企業(yè)反應(yīng)遲緩，員工激情受挫，日漸成為企業(yè)發(fā)展的障礙。

　　何享健決定將日本家電巨頭松下電器已經(jīng)實行很多年的事業(yè)部制移植入美的。每個事業(yè)部實行獨立核算，負責產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。從1997年起，美的的直線式管理架構(gòu)被廢除，“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，用權(quán)有度”成為何享健新的管理詞條。

　　在此次組織變革中，何享健以產(chǎn)品為中心將美的劃分成5個事業(yè)部，空調(diào)、風扇率先成立事業(yè)部，廚具、電機、壓縮機各事業(yè)部相繼成立。總公司將利潤下放，各事業(yè)部以利潤為中心，各事業(yè)部下屬工廠以成本為中心，總部由此擺脫了平衡各部門利益糾纏，抽出身來，從新高度進行決策。當時美的事業(yè)部負責人幾千萬元的生產(chǎn)計劃項目都可以自己決定。

　　經(jīng)過事業(yè)部制改造，美的集團成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，促進了企業(yè)經(jīng)營的高速增長，而職業(yè)經(jīng)理人也逐步成為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的中堅力量，能力越強的經(jīng)理人會不斷被賦予更大的權(quán)力和管理范圍。各職業(yè)經(jīng)理人之間、各事業(yè)部的員工之間甚至同一個事業(yè)部的員工之間，都形成了一種良好的競爭態(tài)勢。

　　“再造一個美的”暴露隱患

　　2001年4月，美的實施MBO，順德政府出讓所有股份，退出“粵美的”，以何享健為核心的管理層成為公司第一大股東。

　　在急功近利的內(nèi)心驅(qū)動下盲目擴張是中國企業(yè)家的通病，美的也不例外。2004年前后，在全國家電企業(yè)沉浸于集體狂歡的浮躁和喧囂時，美的一口氣拿下重慶通用、廣州華凌、合肥榮事達等家電企業(yè)，還通過收購云南客車企業(yè)、湖南三湘客車進軍汽車領(lǐng)域，并布局電力、高速公路、鍋爐等十多個行業(yè)。

　　不過，以何享健為首的美的團隊很快冷靜下來，意識到了自己的能力極限，及時做了戰(zhàn)略調(diào)整，規(guī)定一年不準談新項目，才沒有掉進多元化的陷阱而不能自拔。

　　2010年10月，美的集團舉行了一個盛大的慶典，慶祝自己進入“千億俱樂部”。何享健提出了“再造一個美的”的大膽計劃，到2015年將銷售收入擴大一倍至2,000億元，力爭進入《財富》世界500強榜單。

　　然而，幾個月之后，何享健與時任美的集團下屬上市公司美的電器董事長兼總裁的方洪波發(fā)現(xiàn)了一些危險的信號。兩人開始反思最近三年一路高歌猛進的美的是否只是虛假繁榮。方洪波認為，2010年之前中國家電公司所有的成功，其商業(yè)模式可以用兩個詞來概括，即低成本和大規(guī)模。但這個模式現(xiàn)在已經(jīng)失效。

　　2011年年中，美的的財務(wù)數(shù)字出現(xiàn)了三年來的首次下滑。在銷售規(guī)模同比增長近六成的情況下，其利潤僅僅增長了14%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品均呈現(xiàn)利潤的下降。

　　2012年8月，何享健放權(quán)辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，45歲的原董事局副主席、總裁方洪波接任董事局主席并兼任總裁。何享健唯一的兒子何劍鋒以董事身份出現(xiàn)。美的集團進入了完全由職業(yè)經(jīng)理人操盤的時代。不過，何享健家族依舊是美的集團最大的股東。美的控股有限公司持有美的集團34.71%的股份，為第一大股東，而創(chuàng)始人何享健則持有美的控股94.55%的股權(quán)。此后，何享健每年只有兩次在美的出現(xiàn)，一次是7月的執(zhí)委會，另外一次是年底的年會。

　　職業(yè)經(jīng)理人方洪波推崇效率優(yōu)先

　　1992年，25歲的安徽青年方洪波坐上了從廣州火車站駛向北滘鎮(zhèn)的大巴，成為這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的內(nèi)刊《美的報》的編輯。

　　1967年，方洪波出生在安徽農(nóng)村一個普通家庭，1983年進入從華東師范大學(xué)學(xué)習(xí)歷史，畢業(yè)后到湖北的二汽工作。五年后，他受到一篇關(guān)于鄧小平同志南巡長篇通訊的感染，決定辭去“鐵飯碗”工作，到廣東去闖一闖。

　　初到美的時，方洪波在完成日常的報紙編寫工作后，還經(jīng)常需要寫總結(jié)報告和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言等無趣的工作。不過，幾年之后，他在一次偶然的機會中，發(fā)表了對公司現(xiàn)狀的不同看法，引起了何享健的注意，并獲得提拔。

　　1997年，亞洲金融危機爆發(fā)，中國的經(jīng)濟出現(xiàn)波動，美的公司陷入了庫存積壓的困境。方洪波臨危受命，成為當時美的下屬營銷公司的總經(jīng)理。他上任伊始，就將30多位大區(qū)營銷經(jīng)理掃地出門，包括董事會成員的親屬。與此同時，方洪波大量招募中國最優(yōu)秀的渠道商。用這種直接、強悍的方式，方洪波迅速扭轉(zhuǎn)了公司銷售不利的局面。

　　此后，方洪波從營銷公司的總裁，再到美的集團最大業(yè)務(wù)板塊空調(diào)事業(yè)部的總經(jīng)理，美的制冷家電集團總裁。方洪波行事風格強悍，只管公司能否健康持續(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng)，下游的渠道，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人。



　　方洪波成為美的集團新掌門人后后，將規(guī)模導(dǎo)向的公司徹底轉(zhuǎn)向效率驅(qū)動。他在半年時間里，將美的原有的產(chǎn)品型號砍掉了7,000個，停止30余個產(chǎn)品平臺的運行，幾乎將非家電業(yè)務(wù)全部關(guān)閉，聚焦于白電板塊。對得以保留的品類進行大規(guī)模精簡和調(diào)整，堅決放棄那些低端無利的產(chǎn)品。他還關(guān)閉了十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7,000畝廠房用地及工廠設(shè)備。

　　方洪波對營銷渠道進行整合，首次將利潤率作為重要的考核指標，要求利潤增長要高過收入增長。方洪波還推動了大規(guī)模裁員。2011年，美的員工總數(shù)接近20萬人，此后在大約一年時間內(nèi)裁員大約7萬人。2012年，美的集團的收入驟降近三分之一，比2011年減少了300億元。

　　在何享健的信任下，方洪波為美的確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的變革方向。他認為，從事制造業(yè)的公司通過大規(guī)模、低成本的戰(zhàn)略完成積累后，必須依靠技術(shù)的投入來帶動產(chǎn)品實現(xiàn)領(lǐng)先和差異化。此后的幾年中，美的集團幾乎將所有的資金投入到了研發(fā)和創(chuàng)新領(lǐng)域，大量聘請國內(nèi)外的科學(xué)家和工程師，購買最先進的測試設(shè)備和軟件平臺。

　　方洪波還試圖對美的進行組織和文化的再造。他切掉了總部與一線之間冗繁的層級，將總部下沉，形成一個高度扁平的管理體系，并對人員結(jié)構(gòu)做了大幅調(diào)整，規(guī)定公司副總裁以下不得配備秘書；他還將集團原來300多間高管獨立辦公室削減至不足30間。

　　2013年美的集團換股吸收合并美的電器，于2013年9月18日在深交所掛牌整體上市。

　　2014年，美的集團發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計劃未來三年投入150億元的研發(fā)費用。他們圍繞“空氣、水、營養(yǎng)健康、能源”四個領(lǐng)域打造了智能管家系統(tǒng)，并計劃用三年的時間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。

　　積極開拓海外業(yè)務(wù)，成功收購庫卡

　　從1980年代做出口業(yè)務(wù)開始，美的已經(jīng)擁有龐大的海外業(yè)務(wù)。從2007年以來，美的先后通過與美國的開利、德國的博世、韓國的酷晨以及日本機器人（300024）制造商安川電機等眾多品牌達成合作，并實現(xiàn)了該公司在全球市場的布局。2015年該公司來自于國際市場的收入規(guī)模已經(jīng)超過80億美元。美的幾乎跟全世界的家電企業(yè)都有合作，并成為世界最大的壓縮機制造商，向全球的家電公司提供產(chǎn)品。

　　方洪波很早便看到諸如GE、西門子、東芝、松下這些曾經(jīng)的家電業(yè)巨頭紛紛拋棄這個勞動密集型產(chǎn)業(yè)。中國正在興起一場“機器人革命”，自從2013年以來，中國每年采購的工業(yè)機器人超過了其他任何國家。于是，方洪波決定收購德國機器人制造商庫卡，開出了45億歐元的高價。

　　庫卡是全球四大工業(yè)機器人生產(chǎn)商之一，也是德國“工業(yè)4.0”的領(lǐng)軍者，生產(chǎn)的機器人被用于汽車制造商奧迪和寶馬，以及美國飛機制造商波音。正是由于在2011年率先推動公司的變革，美的集團才有資本和能力收購庫卡這樣的公司。通過收購庫卡，方洪波希望美的未來成為一家工業(yè)自動化平臺和服務(wù)的提供商。



　　2017年初，美的完成了對庫卡的全面收購。在2016年，美的還收購了日本東芝公司的白色家電部門“東芝LifeStyle”約80%的股份。

　　2016年進入了《財富》世界500強榜單，位居第481位；并以222億美元的營業(yè)收入成為第一家進入該榜單的中國白色家電公司。2017年，美的集團在世界五百強的排名較去年上升31位，2016財年的營業(yè)收入超過240億美元，利潤達到22億美元。

　　方洪波希望未來把美的建成一家真正意義上的全球化公司、科技公司，而不僅僅是一家家電企業(yè)。


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