主題：東風汽車公司副總經理童東城：再造東風40年

　做強中國人自己的品牌，讓摯愛的東風商用車成為名副其實的“中國第一，世界前三”，這是童東城的夙愿。

　　來源《汽車人》雜志記者 陳瑤

　　共和國建國60周年，東風汽車誕生40周年，童東城在東風的時間則為38年……

　　有人說，如果要在共和國60年慶典選出對中國汽車工業(yè)有影響力的60人，童東城應該算一個。他卻搖頭：“60年，這是一個很大的課題，而我，只是60萬分之一，干的也只是60萬分之一的活?！?br />
　　也有人好奇，這個從來低調而又在中國商用車領域堪稱重量級人物的“老東風人”，在建國60年與東風40年的“雙慶”時間段，他究竟會忙些什么事情？爽朗一笑后的回答則是：“問我在忙些什么？三句話不離本行，就是一些分內之事，真的！”

　　從東風基層一步步做起來，只用了20年的時間就從一名年輕的工人成為發(fā)動機廠的廠長，又用6年時間成為東風汽車公司副總經理。在東風完成與日產的全面合資之后，他又成為這家中國最大合資企業(yè)的副總裁，還兼管著東風有限的人事與研發(fā)工作。投身汽車工業(yè)多少年，就在東風汽車干了多少年，38年的親歷親為，諸多的肯定和榮譽加于其身，但這個生于荊楚之地的質樸漢子卻表現得甚是淡然。

　　帶領著好幾萬人奮斗在中國的鄂北大山，他笑言：“這不過是分工的不同，換作另一個人來做，一定還會做得更好。這么大的一項事業(yè)，我們才做了40年，至于后40年怎么去做，就要交給更多的年輕人，我們就是做一些填補工作啦?！?br />
　　身居高位，謙遜平和，從來不認為自己有什么獨到的優(yōu)勢，做好自己的事情，做強中國人自己的品牌，讓摯愛如子的東風商用車成為名副其實的“中國第一，世界前三”。這就是真實的童東城。

　　抽水機的故事

　　與許多成長于文革時代的農村孩子一樣，初中畢業(yè)后的童東城，扛起了父輩們的鋤頭來到農田，不是不想讀書，確實是沒書可以讀，即使在教育體制幸存的湖北黃岡，教科書也實在是缺乏。

　　“汽車”于那時的童東城而言，不過是一個陌生的概念，惟一能夠接觸到的最大機械，則是田間那臺終日“勞作”的抽水機。

　　“皮帶和水泵這么一綁，就可以把水抽到更高的地方，再把水分流到各個地方去。我看到開抽水機的那個人，真的很羨慕他”，年少的童東城，打心眼覺得農田的勞動與開動機械的勞動，完全屬于兩種不同的性質，“一個抽水機就能解決這么大一片地的灌溉問題，如果靠手工的話就很有局限了，只能灌溉一點地方?！?br />
　　也就是從那個時候起，也就是因為那臺抽水機，他有了想要做一點事情的想法，這種事情應該價值更高點，服務面更廣點，雖然念頭還并不成熟。

　　機會源于毛主席建立“第二汽車制造廠”的指示以及“上山下鄉(xiāng)”的政策。

　　湖北十堰，原本是一條東西32公里、南北8.5公里的狹長山谷，北有武當山，南有神農架，歷經幾番波折，二汽廠址最終于1964年確定于此。盡管小鎮(zhèn)全部的工業(yè)基礎只有一間打鐵店，一間豆腐坊，但絕對符合中央要求的“靠山、分散、隱蔽”之選址方針。

　　由于文革的原因，直到70年代中期，這里的狀況也沒有太大改變。但十堰有一種激情，這種激情單純而熾烈，可以將每個有心的人熏陶成一團火焰，而童東城骨子里的那粒火種也就此點燃?！耙宦犝f汽車行業(yè)來招工了，真是伸著腦袋往里面鉆”，他回憶道。

　　根正苗紅、幾代都是工農出身，童東城經過嚴格的政審，獲得進入“二汽”這一保密工程的資格。1971年5月15日，他與幾百名被東風選中的年輕人從黃岡出發(fā)，先是步行，然后換乘輪船，又搭乘火車，然后又是輪船，最后改乘卡車，4天之后終于到達十堰。

　　當得知自己分到二汽發(fā)動機廠的曲軸車間，童東城高興了好久。因為之前在田間作業(yè)的時候，只要閑下來，他就會跑到抽水機跟前去看這個“大機械”，纏著會開發(fā)動機的大人問長問短，當抽水機出現問題的時候，他也會饒有興致地呆在一旁觀摩整個修理過程。“所以那時我知道發(fā)動機是汽車的心臟，而曲軸又是發(fā)動機的心臟。我到二汽后就是感覺對點了”，童東城笑得很開心。

　　1971年，來自全國各地的10萬大軍進駐二汽，童東城也是其中一員，那一年，他不滿15周歲，是廠里一群“小年齡員工”中的一個。他正在長身體，組織發(fā)的39斤糧票不太夠吃，善良的大哥哥大姐姐們都會用自己的糧票資助他，因此他身高長得很快。

　　糧食問題解決了，干活自然很賣力。他很能干，銑工、車工、磨工甚至電焊工，這些最基礎的工作他都學、都做，所有的師傅都是他的師傅。

　　那時候條件艱苦，每家用煤油爐子，他一個晚上加工70個油盤送給同事。那里所有的同事都比他年長，但他沒有覺得自己是個孩子，因為他知道在這個軍工廠，自己應該努力。

　　成長的兩個重要階段

　　1972年，童東城16歲，被調到長春一汽做支援。相比于當時還處于“安裝調試”階段的二汽，“中國汽車工業(yè)的搖籃”能讓他學到更多的知識，也使他對汽車工業(yè)、汽車文化有了更進一步的了解。

　　回到二汽，童東城被選中加入了青年突擊隊，和所有的隊員們共同承擔更加“艱難”的任務。

　　那個時候，二汽有大批被送到“五七”干校下放勞動的大學教授，絕大多數都來自清華。二汽成立了業(yè)余的“721”大學，盡管并不頒發(fā)國家承認的學歷證書，但教授們手把手地教著二汽的年輕工人，使他們的專業(yè)技能和個人素質得到全面提升，童東城就是其中受益匪淺的一人。

　　白天他在車間工作，晚上就跟著師傅們學習機電數學和機械制圖。“畢竟我們很多人都沒有經過正規(guī)的高中學習，更談不上大學學習，所以我們在強化文化課之后再進行專業(yè)知識的學習?！敝两瘢瘱|城在談到一位老教授臨離開二汽送給自己的一套《高等數學》時，仍然唏噓不已，因為在那個年代，這是非常不容易的事情。

　　勤奮地學習與工作，童東城在二汽的成長速度很快。隨后被派往團委做宣傳干事以及綜合辦公室主任。1982年，童東城26歲，已是發(fā)動機廠缸蓋車間主任，并于同年年底被時任廠長的馬躍相中，成為廠長助理。

　　他有了更大的學習空間，甚至還主動要求回到一線再提升自己，童東城坦言，對自己來說這是非常重要的一個技術知識學習階段。

　　1990年，他被派往日本日產柴，再次迎來了另一個重要的學習機會。在合資企業(yè)剛剛起步的時候，出去學習的人非常少，即使獲得這一名額，也是作為“勞務工”出去，也即一邊工作一邊學習，童東城的角色是曲軸技工，他認為那是對自己收獲最大的半年。因為相比于在“721”的經歷，他說這更多是一種管理知識的突破，尤其是對方生產線上的管理細節(jié)。

　　在日產柴，他的工作與日本職員干的沒什么兩樣，甚至會比他們干得更多。這對童東城而言不是難事，因為他很勤奮，但那時他思考的更多問題則是：一個日本管理人員背后的20多名員工，如何實現一項共同工作的協(xié)調性和系統(tǒng)性。

　　在那段時間，發(fā)生了兩件趣事。

　　在日產柴從事的曲軸工作，童東城太熟悉了，即使工作強度很大，他的工作效率也很高。日本工長覺得他干得不錯，問是否能再增加些工作量，他想也沒想就答應了，因為這種工作節(jié)奏他完全能夠適應，但令他沒有想到的是，他的一名日本工友因此被辭退。

　　工作量增加自然會得到相應的回報，這種回報并非是薪水層面。在工作時間之外，童東城每周都會有4個小時時間到整個工廠參觀學習，包括技術、研發(fā)、管理等各個不同的部門，有些甚至是并不對外公開的核心機構，工長告訴他，在日產柴里，只有最優(yōu)秀的員工才會有這一特殊待遇。

　　第二件趣事就發(fā)生在參觀學習的過程中。當看到日產柴的造型設計室，童東城著實吃了一驚。坐在計算機旁邊的設計人員，桌上基本都會有一個大煙缸，他們很疲勞，但同時也很隨意，而只要想法成熟，他們的靈感就會立馬在電腦中變?yōu)橐环N可能性。

　　“腦力勞動和體力勞動是有本質性的差別”，這就是童東城最大的感悟。所以當自己回國負責技術層面工作的時候，他就特意告訴設計室的人員，別的部門都不能抽煙，你們設計人員可以在規(guī)定的區(qū)域抽煙，但不能影響別人，他甚至還允許年輕的設計員留長發(fā)，“搞藝術的同志是可以追求個性的”，他笑著說。

　　“在一個環(huán)境中，什么是最重要的，什么是相對次要的，如果把所有的事情都限制了，就不能讓大家碰撞出火花，而這個火花正是解決問題的關鍵”，也正因為如此，盡管現在已50多歲了，童東城依然喜歡和年輕的同志交流想法，在他看來，相比于硬性約束，適度的相互理解才是最重要的。

　　將所見所聞融入自己的思考，這就是童東城一直以來的態(tài)度，也足以支撐他在管理崗位上的厚積薄發(fā)。

　　童氏管理原則

　　作為東風40年歷史的親歷者和目擊者，童東城一共經歷了4任領導——黃正夏、陳清泰、馬躍和苗圩，他對東風的發(fā)展，對社會、對事業(yè)、對人生的感悟，可謂到了一個相當的境界了。

　　與日產合資初期，他被外方認為是在中方領導人中最難對付的強硬人物。合資走到今天，童東城不僅被外方、而且被東風人普遍認為是一位“合資之后改變最大”的領導人，這一切源于其有心的管理之術，一如在日產柴學習時候時時刻刻的思考。

　　“管理不過兩個因素，一是傾聽大家的意見，一是堅持自己的原則”，童東城告訴《汽車人》。

　　他所說的“傾聽”，范圍很廣，無論是團隊成員、競爭對手、輿論媒體，還是供應商、消費者，所有的聲音都會為他的管理決策提供幫助。有時候，童東城甚至會專門找一些不太愿意發(fā)表意見的人，大家吃飯喝茶，在輕松的氛圍中交流，各自表達觀點，對于每一個傳達來的建議，他都非?？粗亍?br />
　　收集基層員工的意見，包括加班、待遇、工作情緒等，這對他來說是常有之事。“有時候這些意見其實是一些很難聽的話，但得讓員工們說，我們企業(yè)的文化絕對是透明的，然后再專人專項負責去解決問題?！?br />
　　而在無法達成共識的情況下，這就需要用原則來進行判斷了。他進一步闡述：“如果是原則性的事情，我們應該在堅持原則的情況下繼續(xù)往下做。如果是非原則性的問題，我們可以求同存異，沒什么著急的事先放到一邊，等到雙方都談明白就好了。但是原則性的問題我們必須再耐心進行下去。特別是我們和日產合作以后，在這方面我們表現得更為自信?！?br />
　　東風文化的淵源鑄就了東風人自信的性格。在童東城看來，東風與日產的合資，就是兩個優(yōu)秀民族的文化結合在一起，大家的愿望一致，要實現企業(yè)利益的最大化，而這也是雙方意見出現分歧時候的惟一判斷原則。

　　“在這個最高利益之下，個人價值又怎么去實現？如果企業(yè)的載體崩潰了，根本就無從衡量。企業(yè)是一種文化，個人則是一種風格”，這是童東城對中日雙方如何磨合這一問題的回答，因為沒有誰能保證日常的工作過程中不出現爭執(zhí)，尤其是在合資初期，中日雙方要在思想上快速達成一致并不是一件容易的事情。

　　因為，如果僅僅是在東風內部，大家在會議上將各自的意見公開表達出來沒有問題，但在合資企業(yè)的背景下，由于體制的不同以及文化的差異，有時候甚至會因為一個發(fā)音的不同而造成理解上的誤差，這對于合資企業(yè)的發(fā)展非常不利。

　　也正是在這個時期開始，曾經激進的童東城，學會了審時度勢、把握大局。

　　“在與外方溝通的時候，不僅要把握分寸，更要懂得尊重。千萬不要在一個場合或者很短的一個時間內，就想著要把事情說透，否則本來很小的事情，可能會扯得臉紅脖子粗。中國人和中國人之間，一句話就能說明白，但中國人和外國人之間，一句話談半個小時可能還不能談明白。”

　　他和我們分享起他與已經離任的原東風有限總裁中村克己共事的經歷。那個時候，作為合資企業(yè)的中日最高負責人，童東城與中村克己有著非常多的溝通，并盡著協(xié)助總裁的職責。當中村有何事情不能理解的時候，他能在最短的時間內解釋清楚，包括所負責的人事工作，一旦和中村說明白了，雙方都會積極配合，這樣，提案拿到大會上去討論就簡單多了。當然，如果對方出現否決意見，童東城首先就會想一想，為什么會這樣，再在遵循企業(yè)利益最大化的原則基礎上，尋找相互理解的機會。

　　“這個事情先別著急，你先到集團去討論一下”，“最近集團有沒有新的指示？”這是中村總裁經常與童東城所說的兩句話，充分能夠看出雙方之間的信任度。而東風有限幾次重大的改革，包括采購、人事等提案，都是通過這樣的開誠布公和相互信任，逐步推進開來，因為只有當合資企業(yè)利益最大化了，才能實現股東、員工和個人的利益最大化。即使在中村克己離任之后，童東城仍一如既往地堅持著自己的管理哲學和溝通技巧。

　　“童總是一個很好溝通的人”，在合資公司內部，無論中方還是外方，這早已經是大家的共識。

　　后40年勇當狼頭

　　在汽車圈，童東城對于中國汽車工業(yè)發(fā)展階段的闡述，有這樣4句經典的解釋：“引狼入室、向狼學習、練就本事、與狼共舞”。

　　就其投身38年的商用車領域來說，童東城認為中國商用車已經進入到第四個階段。 “在國際市場，比如俄羅斯、伊朗這些發(fā)展中國家，中國的商用車品牌與國際品牌經常碰撞，而碰撞的結果很明顯，只要我們進入，歐美品牌基本都會退出。當然，價格因素只是其中的一個方面，技術因素同樣具備，我們已經度過了向狼學習的階段?！?br />
　　在汽車圈，童東城還有一句經典的言語：“農民可以造出轎車，但造不出卡車，造卡車是研究生水平。”時至今日，曾經是“小學水平”的中國商用車，在童東城的眼里，已經走到了“接近大專水平，在局部地方已經達到了大專水平”。

　　如果從產品技術與產品銷量來講，再配合以“東風”這一具有40年厚重歷史的品牌，東風商用車不僅是在國內、就是在國際市場也是負有盛名。尤其是在金融危機的大背景下，當全國商用車總量出現大幅下降的同時，東風商用車中、重卡卻實現恢復性增長。但這并不是童東城惟一看重的地方，他如此發(fā)問：“就整個汽車行業(yè)來講，中國在2009年已經成為全球第一的生產大國和消費大國，但我們是領頭的嗎？”

　　其實，早在2003年12月22日在2004東風商用車商務大會上，童東城提出是要把東風商用車打造成“中國第一，世界前三”，他一直沒有輕易說出口的一句話就是——“勇當狼頭”。

　　而他更是認準了搞真正意義的開發(fā)。他說：“簡單的技術引進，把別人東西拿來裝上用，就得聽別人吆喝，交不完的費用，更談不上收益?！脕怼皇悄康?，二次開發(fā)，變成自己的技術才是目的?！?br />
　　2006年，以此背景出世的天龍重卡系列，實際上擔負著引導中國運輸市場改變單純加強、加重、承受超載的方向，這個改變不僅將改造東風，還將改變整個行業(yè)的格局。2008年推出的東風天錦，更是東風商用車公司自主研發(fā)的全新中卡平臺，東風天錦推出后逐漸形成口碑效應，在專用車市場潛力巨大。

　　如今，當各大競爭對手都在紛紛拼比銷量的時候，童東城卻轉移了視線。因為正如他在上面所講，中國市場的銷量如今在國際市場上絕對是一枝獨秀，但為何卻無法在國際競爭中真正挺起腰板？中國商用車究竟要如何與國際接軌？

　　誰都想全面打進國際市場，但并非說說而已?！瓣P鍵在于自身。你究竟有沒有這樣一個理念，進而制定目標，推進措施，掌握進度”，他如此表示，并強調面向國際市場，一定要從機遇型轉向戰(zhàn)略性，從短期行為向長期行為轉變，而東風商用車已經在國際化戰(zhàn)略上展開了一系列的措施。

　　如果說國際戰(zhàn)略的成效還需要較長的一段時間去驗證，那么，針對行業(yè)所指“東風商用車在整車與零部件體系的配套方面有所欠缺”的疑問，童東城有話要說。

　　他并不否認這的確是存在的一個現實問題，現在也已經就零部件業(yè)務的重組和體制改革做出了詳細規(guī)劃。但就現有的整體價值鏈來說，童東城卻指出，并非如業(yè)界想的那樣，東風商用車要弱于競爭對手?！拔覀冏鳛樯鲜泄?，你可以從我們的年報中看出結果。公司的收益是和我們的合作伙伴密切相關的，這就是潛價值?！?br />
　　他所說的潛價值，換句話說，就是一個市場化、國際化、資本化的公司所具備的成長性，相比于現在大家所能看到的東西，“成長性”無疑更為重要。而潛價值鏈的某一部分，相關合作伙伴的價值、股票的價值就可以體現出來。從這個層面來講，東風商用車的價值鏈條是良性的，畢竟500萬的保有量意味著500萬人的客戶群，企業(yè)的價值同時又回饋到社會之中。而如今的調整，包括近日在“863戰(zhàn)略”中對零部件體系的改革，則是對原有價值鏈的進一步提升。

　　“從2003年合資到現在，5年時間，東風的成長是業(yè)界所能看到的”，童東城自信滿滿。而合資的初衷，他坦言已經達到了，“我們引狼入室、向狼學習、與狼共舞，下一步的計劃就是要成為狼頭?！?br />
　　而他現在所行之事，正是致力于塑造一個真正國際化的東風，并帶動一切利益相關者創(chuàng)造更大的價值。如其所言：“今天中國的汽車工業(yè)已經達到一個最高點，后續(xù)要從新能源、新技術、新材料等方面與世界同步，我們已經站在了別人的肩膀上了，后40年，我們就是要成為狼頭。”



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